首席信息官们长期以来一直在努力向业务同事有效展示IT的价值。现在，it主管比以往任何时候都更需要学习如何做到这一点。

David Vidoni希望确保整个公司的员工都知道“IT如何改变业务”

科技公司Pegasystems的IT副总裁维多尼（Vidoni）通过各种渠道发布信息，从指标报告到易于访问的仪表板。

他还发布了一份季度通讯，除了分享技术提示、可用技术工具信息和新举措之外，还展示了IT如何改进公司运营。

维多尼说：“这是为了确保人们普遍意识到我们正在做的工作，It如何影响员工和部门，以及It如何帮助我们更好地运营。”。

他补充道：“这是另一个层面的参与，将It故事放到上下文中，让所有员工都能从对他们有意义的角度了解这些故事。”。“我们希望这份新闻稿能让人们更清楚地了解我们在做什么，IT如何帮助业务，以及IT如何与我们的[公司]战略保持一致。它有助于提高人们对我们为他们提供的价值的认识。”

维多尼的行动给首席信息官带来了一个长期的挑战：如何有效地展示IT的价值。

这是一个普遍存在的问题。研究公司Gartner发现，63%的受调查首席信息官难以传达IT价值；14%的人说他们很少成功完成任务。

同样，信息技术研究小组的首席执行官-首席信息官协调诊断调查发现，80%的首席信息官和首席执行官对IT未能实现价值感到沮丧，即使高管领导将实现利益列为IT最重要的目标。

维多尼表示，一份时事通讯可以帮助他避免成为此类统计数据的一部分，并指出，虽然这种方法对他有效，但其他策略对首席信息官也同样有效。

事实上，研究人员、首席信息官顾问和经验丰富的IT执行官都表示，首席信息官需要一种多管齐下的战略，以展示IT的业务价值，并显示IT对业务成果的积极影响。

信息技术研究集团首席研究总监Ross Armstrong表示：“首席信息官们正在发现价值的真正含义，他们一直在跟踪它，并直接将其与改进、各种倡议和任务联系起来，他们说，‘这里有数字可以证明这一点’。”。

以下是IT主管可以采取的一些步骤，以确保IT获得应有的业务信誉。

首先，确保业务IT协调

多位专家表示，想要更有效地沟通IT如何为企业带来价值的首席信息官必须首先真正实现这一价值。

咨询公司West Monroe的高级合伙人安迪·西洛克（Andy Sealock）表示：“传递价值，而不是谈论价值，要强大得多。”。

然而，这对许多人来说仍然是一个挑战。例如，Info-Tech Research Group发现，三分之二的首席信息官在谈到it的目标角色时与首席执行官不一致。

阿姆斯特朗说：“IT领导者的作用不是提供技术，而是通过技术实现业务价值和利益的交付。”。“因此，首席信息官面临的挑战是，当企业说‘你需要交付价值’时，要理解它实际上需要什么。”

阿姆斯特朗表示，首席信息官们已经了解这一信息一段时间了，但许多人还没有体验到。他指出，信息技术数据显示，在陷入困境的IT组织中，只有25%的业务领导者认为IT对业务目标有有效的理解，而在扩张和转型组织中，72%的领导者认为IT有效地理解目标。

作为咨询公司Wolff Strategy Partners的创始人兼首席执行官，Larry Wolff长期以来一直专注于他所称的“IT价值之旅”，他表示，想要跳入后一类变革性IT部门的首席信息官必须首先在其业务部门同事中建立信誉，赢得他们的信任和尊重。

这意味着要完美无缺地提供基础知识，确定提升业务运营的机会，并制定改变这些机会的计划。

沃尔夫说：“如果你都是维护类的，那么你就不能提供价值。因此，通过增强IT服务来提升价值，例如，以较低的成本提供更好的服务，或进行软件和基础设施升级。然后，与商业领袖合作，建立转型项目，将资金投入到最高或最低水平。”。“IT总是会做一些维护和增强，但也希望做一些级别的转换。因此，您在这里所说的是平衡的转变，您可以继续进行更多的转换，从而获得积极的投资回报。”

交付业务成果，而不是IT项目

研究公司Forrester的副总裁兼首席分析师鲍比·卡梅隆（Bobby Cameron）表示，大多数组织仍在讨论资助IT项目。他建议为具体的业务成果提供资金。

然而，Cameron解释道，这需要首席信息官及其IT团队“以商业术语进行规划、管理和报告”。它还需要业务职能领导人成为并继续参与该倡议。

Cameron表示，这种方法意味着包括首席信息官在内的高管们必须明确并阐明技术到底如何支持业务目标。这反过来有助于所有相关人员了解该技术存在的理由，并使每个人都能够确定该努力是否成功以及成功的程度。

他引用了一个案例，一家b-to-b财产伤亡公司的首席信息官游说资金，以升级她的技术堆栈，提高其弹性和速度，但没有成功。首席执行官拒绝了这一请求，因为他觉得传统技术仍然有效。但首席信息官在转移项目重点时得到了首席执行官的批准和高管团队的支持，她表示，该项目旨在支持销售和营销目标，从而显著提高收入和盈利能力。

软件制造商Laserfiche首席信息官兼企业战略高级副总裁托马斯·菲尔普斯（Thomas Phelps）也有类似的看法。

他说：“首席信息官们可能面临的困难是沟通新的数字化计划如何以与高管和董事会产生共鸣的方式创造商业价值。”。他说：“类似于Shark Tank的演讲，设身处地为投资者着想，用高管们会回应的语言说话。几分钟后，准备好用正确的视觉效果和引人入胜的故事讲述方式，解释数字计划如何增加收入、降低成本、降低风险或以其他方式取得理想的商业成果。”，需要注意的是，即使是像集装箱化这样的技术性举措（通常不会引起对C套件的兴趣），如果它被定位为降低成本等具体业务成果的关键，也可能会获得吸引力。

确定证明业务成功的IT指标

IT通常使用衡量技术性能的指标，但很少显示技术对业务成果的支持程度，因此Cameron和其他人建议首席信息官寻找更多面向业务的方法来量化技术的交付方式。

卡梅隆表示，他相信目标和关键成果（OKR）对于展示技术如何交付业务成果是有效的。

波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）董事总经理、北美技术优势业务负责人本杰明·雷伯格（Benjamin Rehberg）也支持使用OKR。

Rehberg解释说，OKR描述了首席信息官们正在尝试做什么，并使他们能够衡量IT是否实现了目标、实现的程度以及这些成就的影响。例如，一个目标可能是将运行事务所需的时间减少一定的百分比，OKR显示IT接近或超过目标的程度以及其性能的价值。

信息管理协会（SIM）是一个面向首席信息官和IT领导者的专业协会，该协会的首席执行官Mark Taylor表示，投资回报率（ROI）和其他衡量技术创新成功的财务指标，例如它能在多大程度上提高收入、增加盈利能力或降低成本，只是一个开始。

他说，首席信息官现在可以而且应该量化技术举措对其他业务职能的影响——例如，它能在多大程度上加快达成交易，以及能在客户关系中创造多少额外的“粘性”。Taylor说，首席信息官甚至可以使用业务成果指标，如未完成销售天数（DSO），来显示后端技术的价值，如企业资源规划（ERP）系统。

泰勒说：“这些都是技术可以影响的衡量标准，技术领导者有责任了解这些标准。”他指出，如今的系统实际上使首席信息官和业务部门负责人能够收集数据，以获得更广泛的衡量标准。“您必须以可测量的方式展示IT的价值，该技术将帮助您测量我们正在讨论的一些事情。”

Salesforce首席信息官Juan Perez也认为，确定和使用量化it对业务目标的成功影响的指标非常重要。

他说：“IT投资的理由应该与业务目标紧密结合，IT战略应该与业务战略保持一致，以便最大限度地提高此类投资的回报。”。“对于首席信息官来说，重要的是，it和业务专业人员必须就定义成功投资的指标达成一致，并共同采取行动，共同监控结果。”

他举了一个例子，指出企业对使用自动化来减少低价值的手工任务的兴趣，这样员工可以在以客户为中心的活动上花费更多时间，从而推动增长和收入。因此，这里的首席信息官可以量化自动化节省了多少小时的工作时间及其价值。

分享IT影响的故事

专家表示，使用指标量化IT价值只是等式的一半。另一半人则在用它们讲述IT的故事——这是传统上一直是技术领导者们奋斗的另一个领域。

阿姆斯特朗说：“技术投资的价值没有得到正确的传达，这对IT和企业都是一个巨大的痛点，尽管人们已经从把IT视为成本中心转变为将IT视为价值中心。”。“IT仍然没有被视为业务的战略合作伙伴，因为它没有正确衡量，也没有沟通。因此，对于IT和业务的实际价值意味着什么，存在着不一致的看法。”

需要明确的是，首席信息官不需要全面的营销活动，甚至不需要新闻稿——尽管正如维多尼所证明的那样，这可能会有所帮助。相反，专家们认为这是关于首席信息官分享it成功的细节并将其置于商业环境中；他们不应该假设他们的业务部门同事能够亲眼看到技术如何提供业务价值。

阿姆斯特朗说：“IT界对讲故事的关注不够。”。“所以记住，语言很重要，不要太技术化。第二件事，了解你的观众。第三件事，知道谁是你的主角，他们试图解决什么冲突。告诉他们你是如何帮助他们克服冲突的，才是创造伟大故事的原因。”

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