太多的 IT 主管对供应商带到谈判桌上的复杂的消息传递和策略准备不足。 这是您应该知道的以及如何反击的内容。

随着公司与企业软件供应商合作开展数字化转型计划，他们必须了解供应商用来建立影响力的销售策略以及公平竞争所需的对策。

不幸的是，许多业务线高管在不了解复杂程度的情况下，一头扎进了高管级别的关系讨论，并认为软件供应商及其销售团队投入了协调他们的消息传递以及下游销售和谈判过程。尽管供应商在这些领域的努力可能会带来互惠互利的伙伴关系，但它们的构建不一定是为了这样做。
因此，建议与软件同行进行高管级别会议的组织了解以下供应商信息、销售和谈判策略以及客户高管可以用来帮助其谈判团队达成更互利协议的反信息.

供应商策略 1：关系杠杆

软件高管与 CEO 接触的目的是展示他们之前和未来的承诺、他们对客户挑战的理解以及他们如何定位以支持客户的目标。有些人以同理心和理解的态度进行对话，而另一些人则从展示他们组织的力量和解决当今问题的能力开始，直到傲慢自大的边缘。

无论他们的个性或方法如何，软件主管都将努力与他们的主管建立联系和融洽的关系，因为他们设定了期望基线并为未来的互动奠定了基础。软件供应商将有目的地保持对话的战略性和前瞻性思维，同时避免不符合他们未来利益的历史问题。当他们这样做时，他们将尽一切努力避开更困难的关系问题，例如产品性能、失败或有挑战的实施以及不利的商业协议结构。

无论交流多么亲切或具有挑战性，软件供应商主管都将努力实现以下主要目标：

• 建立连接点
• 设定高水平的期望
• 启动订婚
• 建立未来的互动点

对策：利用您的历史记录

随着软件供应商为下一次机会做好准备，您的执行团队必须牢牢把握双方关系的历史，这一点至关重要。就双方过去的利益和挑战而言，背景对于讨论未来和关系的性质很重要。

不幸的是，许多行业高管与软件供应商坐谈，他们没有准备好展示他们在软件供应商关系中所做的投资示例，例如实施投资、产品开发投资、客户和潜在客户推荐、演讲活动、新闻稿、以及在季度末做出的财务承诺，以实现供应商的财务目标。此外，提醒供应商过去的挑战是适当的。这些提醒，如果定位得当，可以作为一个有效的警告，不要重复过去的罪恶，因为正在商定未来的基础。

供应商策略二：产品杠杆

供应商自然会开始定位他们的愿景、产品路线图以及您的组织可以（或应该）如何适应他们的愿景的观点。高管们应该寻找暗示公司发展路径与供应商未来愿景之间存在分歧的微妙信息或公开声明。这些是故意的。特别是在软件供应商无法说服组织升级到其最新一代平台的情况下。

软件主管可能会提到他们的投资将流向新平台，并设定对传统平台的投资不是优先事项的期望。他们还将建议您的愿景的实现取决于采用最新一代的平台。如果受到挑战，软件供应商将表明他们对您组织的承诺坚定不移，并且他们将继续支持现有的遗留平台。但信息很明确：它们将支持您当前的平台，但您寻求应对挑战的能力将在下一代解决方案中提供。

通过产品愿景建立的信息传递和杠杆作用也将与下面提到的商业杠杆策略相吻合。

对策：了解他们的解决方案的价值

很少有组织正在处理未开发的供应商关系。现实情况是，许多组织已经与顶级企业软件提供商建立了关系。这是向软件供应商展示其解决方案和服务价值的机会。阐明所获得的价值、损失的价值，或者在某些情况下因实施失败或具有挑战性的实施而导致的业务中断可以作为一种有价值的策略。

此外，许多组织都在与商业协议作斗争，这些协议将它们锁定在产品和许可计划中，导致解决方案的严重利用不足以及与维护费用和经常性订阅成本相关的价值损失。最后，当软件供应商出售或强迫组织升级时，重要的是定位升级的商业案例（或在某些情况下缺乏）作为增加关系和谈判影响力的手段。

供应商策略 3：行业杠杆

在讨论的上下文中，软件供应商将说明他们如何识别您的组织和整个行业所面临的挑战。他们将通过阐明他们如何支持其他组织通过他们的产品和服务产品解决这些问题以及他们如何在整个旅程中支持他们来证明他们的理解。这种讨论可能会延伸到供应商高管概述他们在您的行业内进行的战略合作创新计划以及您的竞争对手正在做出的战略承诺和相互投资。

虽然应该积极看待供应商的成就，但有一个有意的潜在信息表明，您的组织相对于您的行业和竞争对手而言落后。此消息自然会与软件供应商的愿景相吻合，以增加您转向下一代平台的紧迫性。

知道软件供应商将非常了解情况，并与您的组织在战略层面做出的承诺保持一致，以应对机遇和挑战，不仅利用他们的销售团队，而且利用他们的内部和咨询合作伙伴关系来磨练他们的消息传递并应用微妙的必要时施压。最终，此消息旨在展示他们在您的组织之外的影响力水平，进一步使他们的愿景合法化，并对偏离其路线图的战略产生不确定性和怀疑。

对策：了解您对供应商的价值

许多组织没有意识到他们为软件供应商带来的真正价值。这个值可以有多种形状和大小。例如，新产品的采用不一定要从财富 50 强级别开始。许多软件供应商将瞄准拥有非常强大品牌的组织，这些品牌本质上是灵活的，并且能够快速采用他们推向市场的新技术。在某些情况下，该客户的价值远远超过财富 50 强组织，后者最有可能采用缓慢。

相反，拥有规模和投资能力来支持供应商并通过联合开发计划将新产品推向市场的大型组织或正在采用代表大规模竞争性替代机会的一整套解决方案的大型组织意义重大。

此外，拥有强大的执行领导团队、强大的项目管理团队和实施计划的战略的组织具有重要价值，因为它更有可能成为供应商的展示客户和潜在做市商。作为平衡关系讨论的一种手段，客户有责任理解并阐明其对供应商的价值。

供应商策略 4：项目杠杆

软件供应商将利用其销售组织、专业服务参与和第三方咨询关系来制定销售策略，以考虑您的转型时机。他们将寻求了解商业案例的开发时间、产品路线图、产品评估和选择过程、向执行领导层展示商业案例的时间、董事会的计划批准以及计划的启动。他们将围绕这些重大事件安排他们的参与和谈判，根据他们对不同阶段的杠杆地位的解读来加快和减缓他们的参与。

就像咨询提供商的谈判策略一样，软件供应商将充分了解何时需要启动项目以及何时需要许可证才能使项目保持势头。他们将了解如何利用项目时间表来对抗推动软件供应商在季度末完成的常见策略，以此作为建立共同利益以完成协议的一种手段。

他们还认识到，在此过程中，高管们在向领导层展示、动员项目、与咨询公司和其他技术提供商谈判时，压力非常有限。因此，他们将利用谈判疲劳和启动计划的愿望来削弱客户的谈判团队。最后，在可能的情况下，他们将利用高管关系建立自上而下的压力以完成交易，以便所有各方都可以专注于项目动员并开始执行计划。

对策：知道时机合适

在采购活动中有非常不同的时间为高管提供了与供应商建立影响力的机会。不幸的是，许多组织将商业谈判过程视为在评估和选择过程结束时发生的事情。在不进行竞争性选择过程的单一来源环境中，商业谈判被视为在董事会批准后或项目获准启动时发生的事情。

现实情况是，延迟建立关系原则（如透明度、可预测性、问责制、灵活性）的组织没有定位符合这些原则的相应商业结构，并且未能在早期阶段让高管参与计划将获得次优结果，因为启动计划的压力将成为实现一流商业结构的重点。供应商社区非常了解这一点，并将利用它来发挥自己的优势。

供应商策略 5：商业杠杆

结合战略销售战略，软件供应商将依靠商业实践来迫使组织采用新产品，并最大限度地利用当前和未来的收入机会。多年来，软件供应商学到了很多东西，包括与永久软件许可模式相关的弱点、基于订阅的许可模式的优势，以及销售捆绑解决方案与销售具有相应价值主张和价格点的单个产品的优势。他们还为其他产品和续订订阅提供有限的产品价格保护，以及有限的商业条款和条件，以便根据不断变化的业务事件提供额外销售参与的机会。

某些软件提供商有时会利用模棱两可的许可协议来推动机会主义审计。他们还停止了某些阻止组织扩大其遗留环境足迹的产品，实质上迫使他们迁移到新平台以解决审计或扩展业务。所有这些措施都是软件供应商可以并且将利用它们在他们选择的时间和地点推动预期结果的策略和支持。

对策：了解他们的商业行为

软件供应商会在任何高管交流之前了解有关您的业务和优先事项的所有信息。客户有责任投资了解供应商的优先事项和动机。

这种理解的一部分还必须包括对供应商过去、现在和未来的产品包装、服务产品、定价和商业合同结构的详细看法。在与供应商执行同行构建协议时，高管必须了解可能的艺术。

现实情况是，软件供应商高管是世界上最好的谈判者之一，由于技术行业的独特性，他们具有特殊的优势。任何与软件主管正面交锋但对商业结构中的定价方法和业务实践没有深入了解的高管都处于明显的劣势。企业高管有责任在与供应商开始商业讨论之前获得这些见解和建议。

底线

太多的组织真的不了解供应商社区的执行信息、销售策略和战略的复杂性。他们也没有通过深思熟虑的关系、采购和谈判策略让他们的高管在参与的早期阶段取得成功。寻求了解这些策略和战略并准备以相同程度的思想和成熟度执行的公司将建立他们的供应商关系，以实现共同的长期成功。

本文：