现在已经到了2023年，这是一个很好的时机来审视我们对未来一年所做的承诺，以及这些承诺可能会让首席信息官们所需要的CEO们失望。
调查可能很有用，但当涉及到设定it优先事项时，他们更多的是后视镜而不是挡风玻璃。
这就是为什么我们首席信息官生存指南总部有一个备选方案可以建议：列出你在2023年对首席执行官做出的承诺，以及首席执行官读到的各种商业专家告诉他们希望从你那里得到什么的概要。
你会得到一份清单，列出了你可能会在明年让你的CEO失望的方式。这将是一个类似于此的列表。你的首要任务是你可以采取哪些步骤来防止失望。
承诺1：云将节省资金
失望：从来没有，现在也不会
为什么不会：你可以像云提供商一样便宜地购买服务器，而且当他们向你收取使用费用时，他们需要增加利润率。
相反，您应该承诺：与本地基础设施不同，云允许IT在需求需要时以小增量轻松增加容量。而且，这是一个大问题，它还允许IT在不再需要时减少容量。结果如何？当需求是季节性的或不可预测的时，云确实可以节省资金。但当需求稳定或需求增长可预测时，现场基础设施成本会降低。
在云计算中，固定成本很小，但增量成本很大。内部系统的成本则相反。
如果你的首席执行官可能会在意：还要解释“云”不仅仅是处理发生的地方。这是一个应用程序架构。但这之所以重要，是一场漫长而复杂的对话，CEO可能会对此缺乏耐心。
承诺2：新的ERP系统将使我们比您说服首席执行官更换的过时系统更有效
失望：不会
为什么不会：在10年或更长的时间里，IT对旧系统进行了深入而广泛的定制，其支持的业务流程也针对这些定制进行了微调。定制使业务运营变得高效。但它们也使旧系统很难被取代。
高管团队的每一位成员都同意IT部门应该实施新系统“普通”，以节省资金和时间。会的。但这意味着业务的大部分部门将不得不调整其流程，以适应新系统的开箱即用方式。
也就是说，普通的香草将使IT更有效，但代价是使业务的其他部分效率降低。不是最好的销售策略；绝对不是交朋友和影响他人的最佳方式。
你应该承诺的是：巧克力洒在关键的圣代上。
IT的业务分析师可以也应该将新系统开箱即用的业务流程工作流的有效性和效率与现在使用的工作流进行比较。如果新系统的流程有效或更有效，实施团队将制定培训计划，帮助每个人适应。当新系统的流程效率较低时，实施团队将使用其内置的配置工具或定制的卫星应用程序，使其适应现有的业务流程。
如果你的CEO可能会在意：从长远来看，别无选择，只能更换旧系统。它已经过时了，这意味着你将无法招募IT所需的人才来支持它，而且你永远无法确定你是否能够在你可以购买的平台和基础设施上运行它。它要么现在就付，要么以后再付，然后总是花费更长的时间和更多的成本。
承诺3：我们是“数字化”的
失望：我们能用通俗易懂的语言来定义我们的术语吗？
为什么CEO会生气：董事会一直在问你是否已经数字化了。但CEO甚至无法分辨当今的IT组织与五年前的IT组织有何不同。整个董事会级别的讨论都是关于IT如何帮助降低成本，而CEO甚至无法证明这一点。
关于“数字”，你应该承诺的是：收入。削减成本是首席执行官与董事会的唯一对话的原因是，首席执行官和董事会批准的唯一项目是削减成本的项目。
但是，“数字”忽略了它不幸地转变为名词，应该将每个人的战略注意力集中在创造竞争优势上，通过支持设计更有趣的产品来增加收入，并改善客户与贵公司合作的体验。
IT可以支持这一点。但这是行政领导团队（ELT）必须承诺的。
如果你的首席执行官可能会在意：列出一个潜在有用的数字技术列表，这些技术可以支持面向收入的业务能力。让首席执行官——然后是整个英语教学团队——浏览列表，选择不超过三个，深入调查如何将他们融入公司的产品和服务。
承诺4：“敏捷”意味着不再有大型项目失败
失望：你的名字将出现在今年一些悲惨的敏捷项目失败中
会出什么问题：您的公司将犯三个敏捷错误。首先，也是最糟糕的是，它不会失去坚持多任务处理的习惯——开发者仍将被要求处理多个相互竞争的项目，他们的首要任务仍然是下一个电话。
第二个错误是期望敏捷能够扩大规模，即在小规模项目中使用的相同技术将成功地管理大型战略项目。结果是：没有人知道如何规划大事，导致争论而不是对优先事项达成共识。
第三：认识到敏捷项目经理（即教练）和团队成员需要在小型项目中学习敏捷，然后才能加入大型项目敏捷团队，但不认识到赞助商在赞助大型敏捷项目之前也需要学习敏捷技巧。
关于敏捷，你应该承诺的是：敏捷不是随意的同义词。它有很多活动的部分，推动它们的是文化的变化——一种关于如何组织和运行项目的不同思考方式——它必须超越IT，扩展到企业中与敏捷运行项目有利害关系的每个人。
如果你的CEO可能会在意：在大多数组织中，战略规划会导致瀑布式的转型路线图。这些是敏捷项目规划和管理的对立面。这意味着，找出如何规划一个敏捷的商业战略，而不是试图匹配瀑布战略和敏捷项目，可能是有意义的。
承诺5：并购“协同目标”
失望：你不会实现，也永远不会
会出什么问题：制定收购协同目标的团队将通过“解决数字”来制定目标，即为收购提供理由的效率和规模经济。在董事会看到的商业案例中，其目标将是幻想。
特别是，收购的业务案例将取决于将被收购公司整合到买方的业务运营中，而整合业务运营则取决于标准化业务流程，以便每个人都能使用同一套应用程序。
但事实证明，即使是像会计科目表标准化这样看似简单的事情也很复杂，其余的流程标准化将更糟。如果没有标准化的流程，IT将不得不从两套相互冲突的规范中工作。至于集成，IT的集成架构多年来一直是点对点批量数据同步程序的热点。收购后，同步数量将增加四倍，这将是一个更热的混乱局面。
你应该承诺的：作为首席信息官，你已经成为必须遵守别人承诺的受害者。因此，保持开放的选择，尽可能少地做出承诺，特别是，坚持所有IT目标都必须是业务流程标准化的结果。
如果业务流程标准化不可能实现，那么每个人都应该耸耸肩，同意最好的做法是作为控股公司运营，将集成限制在简单的东西上，如电子邮件和网络会议工具。
也许IT可以通过整合数据中心来节省一些钱。
如果你的CEO可能会在意：CEO不会在意。但尘埃落定后，你应该纠正ELT，建议从这次收购的失望中吸取教训，制定一个并购剧本是明智的，这样公司就不会再犯同样的错误，而是会想出一套全新的方案，以避免接下来的时间。
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