这场大流行极大地改变了当今信息技术中有效领导的构成，过程和政治让位于有意建立强大、参与、目标驱动的团队。

直到最近，如果你问技术领导者，管理趋势正在上升，他们通常会指出将数字化转型与业务成果结合起来。这已经改变了。部分受疫情持续影响的推动，具有前瞻性的技术领导者正倾向于团队优先的领导模式，以帮助吸引、多样化和留住顶尖人才。

IT领导人指出，需要新的领导思维方式，才能在日益虚拟的办公环境中取得成功。他们说，专业发展仍然是关键，但技能提升比以前更加多样化，目标也更加包容。

相比之下，IT领导者表示，自上而下的领导已经不再受欢迎，因为组织面对的是不断变化的、赋权的员工队伍，他们需要工作与生活的平衡，并有机会脱身，同时仍擅长提供业务价值和增长机会。

请继续阅读技术领导者关于建立更强大、更具目标感的团队的最佳建议。

热门：有目的的领导

德勤美国首席信息官项目负责人Anjali Shaikh表示，现代管理者通过接受他们的愿景来领导，而不是利用职位权威来领导。

“成功的首席信息官和技术主管将展示目标驱动的领导力，”Shaikh说，“将IT组织和技术战略与客户、资本提供商和人才所信仰和支持的使命和核心价值观相一致。他们需要建立一种技术文化和员工队伍，专注于技术如何为整个组织的使命和目标做出贡献。”

寒冷：威权领导

伯克利哈斯商学院（Berkeley Haas School of Business faculty）的亚历克斯·布达克（Alex Budak）是《成为变革者》（Beging a Changemaker）一书的作者，他同意德勤的谢赫（Shaikh）的观点，即利用你的正式权威来完成事情是行不通的。

“取而代之的是领导者在没有权威的情况下施加影响力的能力越来越重要，”Budak说。“这意味着依靠说服力、激情和目标感来说服他人加入你的行列。使用权威来告诉某人该做什么看起来可能更简单，但与真正让他人参与你的愿景相比，这不太可能是可持续的。”

电气公司服务副总裁史蒂夫·塔克扎尔（Steve Taczal）认识到，典型的指挥链结构对于问责和报告是必要的，但新的混合工作环境正在发生变化。

“作为一个领导者，没有必要给自己一个虚拟的角落办公室来建立等级制度，因为这已经成为过去，”塔克扎尔说。“虚拟领导者需要与团队一起在战壕中，并能够远程证明自己，而不是他们的头衔，而是他们的可用性、开放性，以及愿意在任何必要的地方和任何时候帮助团队完成任务的意愿。”

热门：通过提升技能实现多样性

Skillsoft首席技术官Apratim Purakayatha表示，在当今不断发展的科技领域，技能提升（尤其是软技能）至关重要。

Purakayatha说：“IT领导层必须提前预测变化并为团队做好准备，以防止巨大的干扰和挫折，以及竞争优势的丧失。”。“IT领导者必须从整体上看待员工的发展，强调管理虚拟工作和团队、沟通、多样性、公平性和包容性等权力技能。随着员工队伍变得更加分散和多样化，这些技能对成功至关重要。”

Cold：过分强调过程而不是结果

Kyndryl的首席信息官迈克尔·布拉德肖（Michael Bradshaw）认为，一些组织已经过于依赖敏捷项目管理等方法和框架，以至于过程优先于结果。

Bradshaw说：“敏捷管理已经过度索引，在一些组织中，我看到这开始创建一个没有目标的自我实现循环。”。“没有明确的决策。没有为客户提供明确的结果。领导层必须有一个路线图-无论多么不完美。他们需要一个长期的视角，了解他们需要在哪里继续提供重要的预期服务，以支持他们的业务走向。”

热门：关注员工体验

Ivanti的首席信息官罗伯特·格拉齐奥利（Robert Grazioli）说，技术领导者们犯了一个错误，把员工体验放在了议程的最底层。

Grazioli说：“有时，C-suites会降低员工体验的优先级，以利于最有利于底线，这就是为什么它需要成为守门员。”。“因为在数字优先的世界中，员工如何与技术互动以及他们对这种体验的满意度直接关系到他们为组织带来的成功和价值。如果不能实现这种心态的转变，公司的发展将在很大程度上停滞不前。”

冷：期望员工始终在线

顺时针公司产品副总裁维姬·托马斯（Vicky Thomas）表示，尽管员工需要停机时间，但联网协作工具和移动设备让员工以不健康的方式与办公室联系在一起，导致员工精疲力尽，并损害了公司的底线。

托马斯说：“始终在线连接和生产力的概念已经过时了。”。“这是一列失控的火车-一个恶性循环，我们永远无法真正做到这一切。然而，我相信，我们终于开始看到这可能给我们自己、我们的队友和我们的组织带来的长期成本。人们确实会精疲力尽，这使我们对我们的工作不那么投入，更不抱幻想。it领导者应该积极地制定明确的界限。”同时有意识地建立尊重他们的文化。”

热门：拥抱好奇心

Digiterre的首席技术官Rajesh Jethwa建议，你可以通过更像教练而不是经理的方式来提高领导质量，行动更快，并看到业务价值的增加。

Jethwa说：“领导者正在转向不那么直接的工作方式，试图提出更多的问题，而不是提供建议或答案。”。“这已经成为‘领导者作为教练’的概念，领导者提出探索性的问题，让周围的团队能够自己实现知识。当任何一方的前进道路更加清晰时，仆人式领导和基于意图的领导仍然有其好处，但作为教练的领导者认识到，领导者需要在周围建立一个真正的学习型组织。”把他们干掉。”

冷：传统办公政策

Skillsoft的Purakayatha说，IT工作者需要灵活性才能成功，而接受这种灵活性的领导者也更有可能获得成功。

“每天去办公室显然不受欢迎，”他说。“IT员工希望有灵活性，让他们能够将工作与工作场所分开，但仍然鼓励面对面会议，以建立社会关系和流畅的互动，如设计会议。而在项目中优先考虑100%可测量生产率的领导者将发现难以留住人才。生产时间必须与创造性时间交织在一起，以便IT员工能够创新。”有机地为公司应对中断做好准备。”

热：有你的员工的背

Kyndryl的Bradshaw说，薪酬只在吸引和留住人才方面发挥了作用。他认为，技术领导者需要专注于增长心态才能取得成功。

“我们正在投资员工技能和发展，”Bradshaw说。“但人才的日常培养并不总是关于花哨的计划，而是关于诚实和善良的个人关系，以及关于员工希望如何和在哪里发展的讨论。底线是，员工需要知道我们有他们的支持，并将与他们合作，帮助他们规划未来。”

Protiviti技术战略和架构董事总经理莎拉·康奈尔（Sarah Cornell）主张建立一个更具协作性、跨职能的团队结构，以欢迎输入并提供灵活性。

康奈尔说：“在竞争激烈的劳动力市场中，公司提供了一个灵活、包容的工作场所，使员工能够提高技能，提高吸引人才的几率，从而建立和维持创新文化。”。

“员工的工作-生活平衡和福利开始主导工作场所，这最终建立了一个更加忠诚和高效的组织，”Electric的Taczala说。如今，经理/员工关系的有效性越来越低，更多地被视为团队动态中的伙伴关系，领导层更多地与团队合作，而不是为l工作的团队领头的。”

冷：专注于后台

德勤的谢赫表示，技术领导者有机会了解他们的工作如何促进组织的数字化转型，并为员工提供目标感。仅仅关注日常需求是不可能实现的。

“如果你是一名首席信息官，只专注于后台运营，你就可以确保公司的安全和运营，”Shaikh说，“但你不一定要让团队为组织的共同目标而工作，也不一定要充分挖掘技术的潜力或价值。”

热门：打破现状

林肯金融集团（Lincoln Financial Group）首席技术官乔·魏德（Joe Weider）表示，技术领导者可能会在他们的荣誉上停留太久，这会让该组织被竞争对手超越。

魏德说：“在当今时代，领导者坐着不动一定会感到不舒服，他们会不断地质疑自己或他们的组织可以做得更好或不同。”。“成为一个颠覆者。如果你不推动你的团队在竞争中击败竞争对手，你将被甩在后面。今天的年轻技术人才非常出色，他们正在推动技术体验和期望的标准比以往任何时候都更高。”

魏德将一个成功的颠覆者描述为“整体转型代理人”，一个对未来的愿景和技术前进计划影响整个组织的领导者。

“我们听说过要成为变革的推动者，我们都经历过数字化转型，”他说。“作为一个整体转型代理人，领导者需要激励每个人积极参与构建公司的未来。您的公司各级人员、业务利益相关者和客户对于通知系统和能力至关重要，这些系统和能力将使您的公司能够跟上不断变化的市场并随着市场的发展而增长。”

冷：微观管理

在大流行期间兴起的远程工作以积极的方式改变了典型的办公环境，为IT工作者提供了更多的创造力和自由。电气公司的Taczala说，这些技术专家希望这些收益在未来继续。

“IT领导层需要继续改变我们远程工作和协作的方式，并比以往任何时候都更加灵活，”他说。“他们不再需要在远程工作环境中控制一切，如强制一对一、强制摄像机打开、点名……找到平衡将是关键。现在比以往任何时候都更重要的是，在保持健康的同时，找到正确的工作节奏，使团队保持活力，避免精疲力竭。所有这些都不需要降低对卓越的期望。在ntrary，设定结果驱动的目标，继续提高绩效标准并保持成功。”

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