董事会期望首席信息官成为业务变革的关键代理人。准备好解决这些棘手、及时的问题，以确保董事会的领导方向正确。

让·霍利这样的董事会可能是首席信息官最好的朋友，也可能是最糟糕的噩梦。作为前首席信息官，Holley总是在董事会会议前与首席信息官联系，就如何处理不可避免的问题提供建议。“令人惊讶的是，他们有多少次不接受我，”霍利说。

她说，这些首席信息官，尤其是那些新上任的首席信息官往往表现得过于技术化，与业务脱节，或者更糟糕的是，他们的职位深度不够。在三个不同的董事会上，董事们问霍莉公司是否选择了合适的首席信息官，三次她的回答都是“不，不要做那个首席信息官”。

首席信息官在董事会中的影响力比以往任何时候都大。首席执行官和董事会可能会掌舵，但他们依靠首席信息官的雷达来观察未来。准备是关键，可以决定关系的成败。准备好这些问题和曲线球。

首先，了解你的听众

制造公司捷普（Jabil）前首席信息官兼信息技术高级副总裁加里·坎特雷尔（Gary Cantrell）表示，在第一次与董事会会面之前，研究每位董事会成员以及他们所在的其他董事会的背景非常重要。

坎特雷尔说：“大多数董事会成员并不深谙此道，但他们通过阅读新闻或从其他董事会学到的知识，知道什么是重要的。”。“如果你在你的feed上关注这些公司，并在你走到董事会面前之前阅读事件，你可以很容易地回答问题。如果不是，你必须边走边跳舞。”

1.“我们是否容易受到当前网络威胁？”

网络安全仍然是一个首要问题，特别是考虑到乌克兰战争和持续的全球动荡。首席信息官们应该时刻准备好这个复杂的问题，不要给出世界末日的预测或显得过于自信。

Clario首席信息技术官杰伊·费罗（Jay Ferro）表示：“为风险背景下的网络问题做好准备。”。“解释X风险发生的可能性很低，但影响可能很高，因此我们正在采取措施来缓解它，”Ferro说。“也可以就你不安全的地方进行对话，但要立即跟进你如何变得更好，你的计划是什么，以及他们如何让你为变得更好负责。”

他补充说，在这里，首席信息官可以通过重用和更新以前董事会会议上展示的绩效图表来帮助董事会看到改进，这样董事们就可以看到进步。

漏洞并不是CIO应该准备解决的唯一网络相关问题。费罗说，他曾多次被问到“我们在网络安全上的投入是否足够？”

“你总是想花更多的钱，但你的首席执行官在房间里，你必须非常小心你的答案，”费罗说。“你不想把你的首席执行官丢在车下。”

另一方面，在当前的经济形势下，一些董事会问：“你能更便宜地做到这一点吗？”播客“Boardroom Bound”的主持人亚历山大·洛瑞（Alexander Lowry）说，如果公司想保持良好的防御或需要留住人才，通常答案是否定的。“时间、成本和质量构成了平衡三角，”他补充道，首席信息官必须解释这三个因素的重要性。

霍利说，担任多个董事会成员的董事也可能会询问公司的安全指挥链。因此，CIO经常被问到，“CISO应该向CIO报告还是向其他人报告？”

“大约90%的首席信息官会说是的，我想要它，”霍利说。“但是，如果你是一家以技术为基础的公司，你以开发技术为生，或者可能是在安全领域，它不应该在首席信息官的领导下。在这种情况下，董事会更喜欢两个不同的领导者之间的制衡，”她说。

2.“我们是否投资于符合我们战略的正确技术？”

董事会希望确保首席信息官掌握与公司战略相关的技术投资。“揭开这种联系的神秘面纱，”费罗说。“展示这些投资如何与大局相联系，并尽可能展示即时回报。”

全球首席信息官和首席数据官阿努帕姆·哈雷（Anupam Khare）在演讲中试图教育制造商奥什科什公司（Oshkosh Corp.）的董事会。“我的幻灯片在很大程度上是在业务背景下制作的，所以你可以先看到效益，然后再看到技术。这就产生了对技术如何创造价值的好奇，”Khare说。“当我们说，'这个项目或技术对业务产生了这种营业收入影响'时，这就是问题所在。然后我解释了这种影响的驱动因素，这导致了对技术如何工作的更好理解。”

董事会成员也可能会提出他们自己的技术建议，他们从竞争对手或他们所在的其他董事会听到这些建议。因此，首席信息官们也应该准备回答这个问题，“我们是否应该使用与X公司相同的技术？”

霍利说，不要急于用技术术语来解释新云平台、面向客户的应用程序或Slack作为通信工具的优点，并“从业务环境而不是技术环境中回答这个问题。”。“[答案]取决于企业的经营方式和竞争力。你是想成为数字领域的领导者还是快速跟随者？”？

霍利说，如果有资金，准备一份你将投资的三个领域的清单也是明智的。她说：“这是一个关键问题，如果企业投入更多现金，或者有人没有花那么多资金，就要有一个好的答案。”。“例如，如果我们现在投入500万美元用于这个活跃的项目，我们可以在六个月内实现投资回报率。这也可能与It无关。如果我们希望在明年第一季度实现收购，为什么不在今年第四季度实现，因为人们有带宽。”

霍利也有一个类似的项目短名单，如果业务收缩或公司季度不景气，需要撤出，就要放慢或停止。她说，最热门的竞争者是那些业务参与度不够高的项目，或者是那些业务无法带来正确的人员数量以加快发展的项目。

3.“您如何留住和吸引技术人才？”

坎特雷尔说，董事会成员了解到全球IT人才短缺的情况，他们询问首席信息官，他们正在做什么来培养内部人才，以及如何留住员工。他们还询问了人员流失率以及你如何吸引新人才。你只提供更高的薪水或其他福利吗？

4.“我们应该寻求自动化来填补招聘缺口吗？”

Lowry说，如果没有足够的合格工人，一些董事会成员可能会询问自动化或机器人作为替代。“问题可能是，'既然我们无法获得足够的人力来做这些事情，我们是否可以通过自动化更高效地完成这些工作？不仅是在今天，而且从中长期来看，它会让组织更具弹性，还是帮助我们更廉价地运营？'”Lowry说，“首席信息官应该准备一份清单，列出业务中哪些部分可以自动化，哪些部分应该自动化。”。

5.“您如何培养最多元化、公平和包容的技术团队？”

Ferro说，随着越来越多地强调多样性、公平性和包容性（DEI）是工作场所的一个关键目标和生产力驱动因素，首席信息官也应准备好描述他们的DEI计划，包括他们如何寻找人才，例如与能够提供帮助的组织建立合作关系。

他补充说，这些类型的企业责任主题还可能包括可持续性问题。“你正在做什么来运行一个更可持续的技术组织-无论是减少数据中心的占地面积还是移动到云端，”他说。

6.“我们应该关注哪些不在我们的雷达范围内的问题？”

董事会依靠你的雷达来帮助他们制定商业战略。一份清晰的前三名清单应该是一个开始。“这不是邀请你去预言世界末日，或是过度言谈或是过度抱怨，”霍利说。

“我总是在内部和外部预先考虑答案，”霍利说。“我从‘外部有机会将收入增长x%’开始，或者我会问，‘你知道我们的竞争对手在做什么吗？’然后我会对此进行扩展。或者我会从‘我们今天甚至看不到的竞争对手可能正在做这件事’开始。”

她不会详细阐述每一个想法，而是接着说：“你想知道更多吗？”董事会主席或委员会主席通常会说“是”或希望稍后跟进。

应对意外

Ferro说，如果有任何问题来自左场，而你不准备回答，千万不要去编造答案。“准备好说，‘我想再问你这个问题，或者说，‘这是一个很好的问题。一般来说，这是我们关注的问题。让我们就这个问题单独打电话吧。’”

坎特雷尔说，准备工作会带来巨大的回报。“这永远是第一印象。如果你能在前三次会议中取得良好进展，生活会变得轻松得多。如果不是，那将是一个挑战。”

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