具有远见的 CIO 不仅在对遗留系统进行现代化改造，而且还在重新定义 IT 的工作方式。 下面介绍如何从 IT 接单者转变为下一代技术领导者。
作为最早的金融科技公司之一，TD Ameritrade 利用技术以不同的方式开展业务。
首席信息官 Vijay Sankaran 说他很清楚这一传统。
“这种技术创新能力可能是我们最重要的事情之一，”他说。 “其中的基石是技术如何促进速度，以及它如何帮助原型设计和采用新范式。”
创新通常被描绘为头脑自发地发光。但桑卡兰和其他创新领导者表示，创新发生在以正确方式构建人员、流程和技术的组织中。
“随着企业的成熟，最终会发生更多的执行和运营思维方式。因此，您必须非常谨慎地考虑如何获得新的果汁和想法，”桑卡兰说。
尽管没有单一的公式可以保证创新，但创新的 CIO 及其 IT 部门采用了一些策略来推动能够改变业务的独创性。以下是创新型 CIO 在业务转型中采取的六项关键行动。拥抱他们或超越创新。
他们正在抛弃遗留系统
在云和敏捷世界中诞生的数字公司有一个优势：它们不受遗留系统的负担。 “他们能够更快、更灵活，并且可以将更多的支出集中在创造价值上，而不是保持正常运转，”贝恩公司芝加哥办事处的合伙人兼董事兼该公司负责人 Rudy Puryear 说。咨询公司的 IT 实践。
这并不意味着老公司的 CIO 总是被抛在脑后。 Puryear 表示，那些已经对其基础设施进行现代化改造的 CIO 可以像他们的数字公司同事一样交付快速、灵活、创造价值和差异化的项目。
但大多数是遗留系统的 CIO？没那么多，他说。
Puryear 表示，贝恩研究表明，一些组织将高达 80% 的资源用于维护遗留环境——“并试图防止其破坏”——而不是前瞻性的创新项目。
“如果公司在 IT 上花费了 10 亿美元，而只有 20% 的资金投入到了未来，并且必须重新连接到遗留环境，那么这背后就有生产力或遗留税。因此，企业并没有从这笔投资中获得接近 10 亿美元的收益，”他解释道。
Puryear 表示，专注于创新的 CIO 致力于实现环境现代化。他们不仅仅是在边缘交付独立的创新项目，因为这些还不足以真正改变任何组织。
“现实情况是，传统 IT 并没有真正为数字化做好准备。领先的 CIO 明白这一点。他们采用新的自适应架构，因此他们构建和购买的所有东西都更加模块化、微服务和即插即用。他们有云优先的心态，他们采用更加敏捷、以产品为中心的运营模式，”他说。
他们开发以创新为中心的流程
为了推动创新，Sankaran 说他和他的 1,500 名技术团队成员采用了新技术和工作流程。
这包括在过去 18 个月中从共享服务模式转变为产品至上的敏捷文化，这一举措帮助 IT 部门的产出几乎增加了两倍。它还包括采用更高的自动化和 DevOps 环境，以支持技术人员快速交付改变游戏规则的应用程序。
Sankaran 表示，他还在采取额外措施确保 TD Ameritrade 能够继续促进创新。他正在测试集成协作平台，以支持整个组织的合作和沟通。 “这真的是围绕你如何以更自然的方式分享想法以及如何创建交流社区，”他说。
Sankaran 成立了一个先进技术小组，负责评估新兴技术、识别原型机会并将其推向市场。他还实施了诸如孵化过程和黑客马拉松之类的计划，以激发和发展来自任何地方的创新想法。
管理专家表示，他们看到进步的 CIO 在采用敏捷、DevOps、自动化和创新实验室来加速新想法的交付时采取了类似的举措。但是，他们指出，这些 CIO 只代表 IT 领导者的一小部分。例如，德勤 2017 年全球首席信息官调查发现，74% 的受访首席信息官“对有助于创新和增长的新兴技术的投资低于应有水平”。
非营利性技术贸易组织 CompTIA 的技术分析高级主管塞思·罗宾逊 (Seth Robinson) 表示，公司必须有流程供人们探索有潜力推动创新的技术，并测试这些技术如何改变组织的流程和工作流程。
“IT 一直专注于降低成本并投资于具有战略意义的部分，但就协作和 IT 理解业务目标，然后能够将这些目标带回技术部门进行创新而言，这不是我们所看到的作为标准的业务过程。只有领先的 CIO 才会这样做，”Robinson 说。
他们重新构想工作
毫无疑问，今天的技术推动了创新。但德勤咨询公司负责人兼 ConnectMe 总经理 Michael Gretczko 表示，成功的 CIO 记得技术本身只是其中的一部分。
“这从根本上是关于改变人们的工作方式，”Gretczko 说。 “要真正进行创新，首席信息官必须改变人们的工作方式。他们必须考虑人员组成部分并与人力资源同行合作。我们看到最先进的 CIO 理解这一点。”
Gretczko 说，他看到创新的 CIO 与其他高管合作，询问工作将如何变化以及客户与组织的互动将如何不同。此外，他们正在阐明这些变化如何以及为什么会使企业受益，以确保他们不会仅仅为了技术而采用新技术。
“首席信息官必须推动这一设想未来的过程。如果他们不考虑最后一英里，他们就会冒着技术支持而不是技术创新的风险，”Gretczko 补充道。
他们利用自己的立场
对于咨询公司 Metis Strategy LLC 的总裁 Peter A. High 来说，能够提供创新的 CIO 与其他人的区别在于他们的态度。
“很少有其他高管有理由参加每一次战略会议，但优秀的 CIO 认识到他们对整个组织的战略洞察力是其他高管所拥有的，并且[他们利用]了他们所拥有的战略地位，”他说。
这是 High 的看法：大多数公司都有一个企业战略，列出了降低成本、增加收入、进入新市场和开发新产品等目标。战略计划通常不会详细说明各种角色（营销、运营、销售等）将如何推动这些角色。
“但如果首席信息官认识到这些差距并与其他主管一起填补这些差距，这确实是创新的重要一步，”他解释道。 “这是首席信息官可以增加价值的地方。 [CIO] 比其他任何人都更了解整个组织的共同需求和不同需求，然后在此基础上制定 IT 自己的计划。”
他说，领先的 CIO 会这样做，因此已正式将这一战略重点纳入他们的角色。他指出，2015 年 Dunkin Donuts 决定将现有的 CIO Jack Clare 提升为新设立的首席信息和战略官职位，这是几个例子之一。
High 还指出，利用其在组织中的独特地位的 CIO 也不会将业务部门（或业务部门员工）称为客户，就好像 IT 仅次于他们一样。 “他们称他们为同事，”High 说。
此外，他说这些 CIO 将组织的最终客户视为 IT 的客户，因此，他们专注于 IT 如何推动影响收入增长的新产品和服务。
他们建立合适的人才和文化
是的，技术和流程必须成为当今任何创新计划的一部分。但首席信息官需要了解这些部分并有远见以新方式利用它们的人。此外，公司的文化必须通过培训计划来支持和奖励创新，这些培训计划可以培养目前所需的技术和业务知识，例如协作和 DevOps 技能。
Ouellette & Associates (O&A) Consulting 总裁兼首席运营官拉里·沃尔夫 (Larry Wolff) 说：“如果没有这种才能和文化，就无法创新。”
沃尔夫指出，科技研究公司 Gartner 2016 年的 CIO 调查发现，人才和文化是 CIO 实现目标的最大障碍。 “大多数人都没有关注‘我是否拥有执行这些运营变革的组织结构、人员和技能？’”
事实上，Gartner 在其构建数字平台：来自 2016 年 Gartner CIO 议程报告的见解中表示，“人才现在已被全球公认为阻碍 CIO 实现其目标的最大问题。”它指出最大的人才缺口是大数据、分析和信息管理，其次是商业知识/敏锐度。 Gartner 补充说：“人才管理实践跟不上数字世界不断增长和变化的需求。”
沃尔夫说，他看到创新的 CIO 在这方面采取了非常慎重的行动。
“他们有一个非常专注和深思熟虑的劳动力和人才战略，他们创造了一种持续改进的纪律精神，”他解释说，他们在员工方面拥有强大的项目管理技能，他们擅长与企业合作和谈判，以确定优先级，当他们请求偏离战略愿景的工作时，他们会对业务同行说不。
他们在同行中具有信誉
O&A 和巴布森学院在对 IT 领导力进行了为期一年的研究之后制定了 IT 成熟度曲线。这条成熟度曲线将 CIO 分为四组，最不成熟的被确定为 IT 供应商，最成熟的被标记为创新的预期者。
Wolff 说，所有创新型预测 CIO 的一个共同点是在业务方面的同行中的可信度。他解释说，其他首席执行官，以及他们的直接下属，以及他们的员工，都知道 IT 运作高效且有效，因此他们可以相信 IT 能够交付高风险项目。
他引用了自己过去的经历来说明他的观点。他作为 CIO 加入了一家价值 4 亿美元的公司，负责扭转一家在基本运营方面苦苦挣扎的 IT 商店。他改进了治理、项目管理和 IT 培训，所有这些都使他的团队能够更好地满足日常需求。这反过来又为他们提供了进入战略项目的带宽。这些胜利为他们的业务同事赢得了解决创新计划的信心——包括一项使用预测分析来确定哪些销售线索将成为客户的项目，该项目每年节省了 5000 万美元的成本。
建立信誉并不是一个革命性的想法。长期以来，CIO 一直被建议通过提供卓越的运营服务来做到这一点。但它今天仍然适用，沃尔夫说。
“我很难找到一家没有创新能力的 IT 组织。但是，如果组织不尊重 IT，这并不重要。企业不会接受来自低绩效 IT 组织的创新，”他说。
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