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放弃重要任务可能是一项挑战。但首席信息官们可以通过将授权视为一项关键的领导技能来解放自己,解决更高层次的问题,建立更强大的团队。

对一些领导人来说,授权是困难的。你脑海中有一个声音说:“我自己来做。它会更快。它会是正确的。”这个声音帮助你进入当前的角色。但这终将是你的毁灭。

据WorkWave首席执行官大卫·吉安内托(David Giannetto)说,这种声音在领导者的头脑中经常很响亮,因为你知道你可以围绕细节,看看接下来需要发生什么,然后完成。“但随着你的角色越来越大,你将达到一个不再可能的地步,”他说。“你会不知所措。当这种情况发生时,你需要身边有你可以信任的人。你需要周围有那些赢得你信任的人。”

这就是挑战。如果你不授权,你周围就不会有这样的人。要么他们已经离开了另一个雇主,他可以给他们提供你无法放弃的成长机会,要么你没有授权你的员工证明你可以信任他们成长。

授权是所有IT领导者必须学习的一项重要技能。这是你生存的唯一方法,建立一个优秀的团队,发展你的部门或公司。但这并不容易。

以下是一些技巧,来自IT领导者,他们已经学会了如何将CIO最具挑战性的任务委派给他们。

想象你正在度假

尽管这感觉像是一个人的问题,但授权斗争往往存在于it领导者自己的头脑中。好消息?你不需要任何人帮助你改变对授权的态度。许多IT领导者使用心理技巧帮助他们实现一种更容易授权的心态。

Netskope的全球首席信息官迈克·安德森(Mike Anderson)说:“许多领导者发现很难信任他人完成他们以前完成的任务。”。“总有这样一种感觉,'我可以做得更快。'但如果你的员工在等着你去做,等着你找到答案,或者告诉他们下一步该做什么,你就永远不能去度假。”

因此,他提醒自己,如果他不授权,他就永远不能在没有紧急情况的情况下去度假,或者必须呆在互联网连接附近。

费城Microshare的首席技术官兼联合创始人蒂姆·帕纳戈斯(Tim Panagos)说:“帮助我授权的是记住,编写代码意味着必须维护代码。”。“所以,我认为把今天的任务授权给别人,就好像真的授权给未来的任务一样。这让我对放弃目前的一些工作感觉良好。”

如果这似乎是不可能的,你可能有一些工作要做。但是你可以到达那里。以及授权工作。

安德森解释说:“我每年都和家人一起去密歇根州北部的一间小屋。”。“没有手机信号或互联网接入,只有一个旧的固定电话,我们称之为bat电话。我的团队知道只有在紧急情况下才打bat电话,如果我接电话-需要上网-我必须开车进城。我从来没有听到过bat电话铃声。”

让你的人做好准备

总有一天你也想去度假。或者,你可能生病、遇到紧急情况,或者忙于处理下一个级别的问题,无法继续完成你知道应该委托的任务。但如果你还没有计划好,那时候你就不能授权了。安德森说:“那些不授权的人会筋疲力尽。”。

代表团正在做准备。WorkWave的Giannetto说,在你授权之前,你需要有人授权给你。如果你觉得你没有这些人,第一步是确定为什么。“首先评估你是否不信任你的员工,因为你没有任何人能胜任你所需要的水平,”他说。“如果这是真的,你没有合适的团队,你需要新人。”

但这也可能是一个伪装成人的问题的心理陷阱。领导者可能会对给员工提供证明他们值得信赖的机会持谨慎态度,尤其是如果之前的授权经验不太顺利,在你看来,你没有合适的人。这可能值得重新审视。“授权就是接受失败可能发生,”吉安内托说。“如果你不给某人失败的自由,你就没有赋予他们足够的权力来负责这项任务。”

你目睹的“失败”可能是学习过程的一部分。“事实上,如果你习惯于做复杂的事情,你会失败十次,成功一次,”Microshare的Panagos说。“你很可能会将这种从失败走向成功的道路视为你的过程的一部分。但当你看到其他人的过程时,你可能会将其视为真正的失败。”

在目睹了这一失败之后,你可能会决定,在你可以移交任何任务之前,你需要雇佣有经验和技能的人。

Netskope的安德森说:“每个人都想雇佣有十年使用某种工具或技术经验的人,因为他们觉得这是完成这项工作的最佳人选。”。“但其他人也在寻找这个人。我告诉人们,相反,要寻找软技能或基础硬技能,以便有人能够学习新技术或承担这项任务。”

你的团队中可能已经有了那个人。是否有人拥有团队或客户的脉搏、技术技能或解决问题的头脑,在一定的指导和指导下,可以非常擅长您犹豫授权的事情?

从问题陈述开始

当你确定这个人时,你如何处理授权会对这个企业的成功产生巨大影响。这从你选择卸载的任务开始。安德森说:“确保你不隐瞒所有你想做的事情,只授权你不想做的事。”。“我看到领导者只会把单调的任务交给别人,没有人愿意去做。”这不会提高团队的能力,也不会帮助你信任他们。

安德森说:“我坚信,你需要将决策权委托给最接近问题的人。”。“因为他们拥有解决问题的最相关信息。”

但不要只是放弃决定,抱着最好的希望。要得到你想要的结果,有一个技巧。

“从问题陈述开始,”安德森说。“首先告诉人们,'这是我们需要解决的问题,这是你需要解决的护栏。'然后信任他们,让他们拿出一些解决方案,这样你就可以一起决定哪条路是正确的。”

这给了处理任务的人必要的自主权和控制权,使他们能够拥有任务并将自己的创造性问题解决应用于任务。它还通过允许您参与和指导决策讨论来保护结果。这一过程将帮助此人获得您的信任,学会做出决策,最终成为您可以信任的团队成员,以更自主地执行更大的决策。

安德森说:“这样做也是错误的。”。“也就是说,'我希望你使用这个解决方案,以这种方式实现它,并在这个时间框架内完成它。'这不是授权。这是命令和控制。这可能感觉像是授权,因为你把它放在别人的任务列表上。但你没有授权他们解决问题。”

让人们无法学习

因为学习往往会失败几次,所以你可能需要努力将你最重要的任务委托给他人。从传递一些你可能更容易放手的事情开始,或者如果它们出错了,它们不是危机。然后,当你看到失败迫在眉睫时,不要急于介入并拯救这一天。

安德森说:“他们说,最好的销售人员并不是最好的销售经理。”。“那个人太喜欢接近的艺术了,不能容忍输掉一笔交易。所以,他们总是跳出来拯救代表。”

这不是授权。

安德森说:“当你这样做的时候,人们会意识到,他们做什么并不重要,因为你会扑过去拯救他们。”他补充说,他们也会害怕失败。

让你的团队成员从失败中学习也有一个很大的好处:当他们找到解决问题的方法时,他们可能会以一种不同于,甚至更好的方式来解决问题。

安德森说:“这就是思想多样性进入组织的方式。”。“你可以给三个人同样的问题,他们会提出三种不同的解决方案,通常是很好的解决方案。然后,你可以比较这三种解决方案,并找出一种将三者中最好的结合起来的解决方案。”

但是,你只有在不舒服的、通常是耗时的过程中,看着别人通过尝试和错误学习,才能到达这里。

帕纳戈斯说:“你在投资于你的员工,并让他们发挥能力。”。“IT界的大多数人都喜欢成为问题解决者。他们看重尊重,可能比金钱更重要。授权既是给人们带来困难问题的一种方式,也是向他们表明你足够尊重他们,让他们尝试解决问题。”

事实证明,对于帕纳戈斯来说,通过授权,他也可以从团队中学习。“我发现他们有一个短语来表达我要做的事情,”他说。“他们称之为‘满足它’,因为那是我的母校。他们会说,‘蒂姆满足了这个!’一旦我意识到他们对我过度复杂化的方式有了一个词,这让我反省了自己,‘我设计过度了吗?’我能做得更简单、更快、更方便吗?”

考虑两次授权

当建立一个你足够信任的团队,将重要任务委托给他们时,冗余是明智的。一开始似乎代价高昂,但如果将同一任务委托给多个人,则可能会带来更好的结果-以及更好的团队建设。

“稍微分散一下风险,”帕纳戈斯说。“特别是如果你有一项非常艰巨的任务,但你觉得,如果其他人知道如何去做,最终会更好。当你第一次授权时,要把它交给多个人。”

这似乎是浪费。但这是一项投资,创造了授权的能力,这最终是值得的。这将使您的团队看到您正在投资于提升他们的角色。它还将释放一个可能阻碍你工作效率的大瓶颈。

“领导者的时间是最稀缺的,”他说。“这不是唯一稀缺的东西,但它往往是一个限制因素,特别是如果你是一个习惯于将所有事情都留给自己的领导者。从组织上来说,将任务委托给两个人可能比将所有事情单独交给一个人更好地利用时间。”

众包复杂任务和培训

有时,你面临的任务乍一看似乎太重要而无法授权。但是,随着你越来越习惯于授权,你可能会看到众包的力量。

安德森举例说:“作为领导者,你可能会得到一个成本节约目标。”。“有人告诉你,我需要你制定一个节约成本的重组计划。许多领导人会决定自己承担这项工作,因为它影响到人们的生计。但我所做的是去我的领导人那里,对他们说,‘这是我们的挑战。我希望你们每个人都有一些选择。’”

至少,你会有大量的想法,其中许多可能是你自己想不出来的。

这种策略甚至可以用于授权任务。也许你的团队中有一个有技能的人。不要依赖于一个人来完成所有涉及该技能集的事情,而是将传播该知识的任务委托给他人。

“例如,IT领导者并不总是有很强的财务敏锐性,但我的团队中有一个人拥有强大的损益技能。我可以将任何财务方面的事情委托给他们,”安德森说。“但我希望我的所有领导都能考虑将他们在组织中的一部分作为一项业务来运营。因此,我要求这位领导在团队中培养这种专业技能。”

授权就像最复杂的事情。你做得越多,失败得越多,你就会得到更好的结果。帕纳戈斯说:“你锻炼的越多,肌肉就越强壮,疼痛也就越轻。”。“一旦你的本能有一点减弱,它就会变得更自然。”

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