首席信息官们鸟瞰所有业务职能，是天生的整合领导者。但他们也有能力成为商业战略的主要影响者。
IT领导者在欧文斯康宁拥有强大的地位。首席信息官史蒂夫·泽比（Steve Zerby）不仅在谈判桌上占有一席之地，而且由于他对集中但全球组织的全面看法，他正在推动制造公司的业务战略。他能够发现供应链流程中的协同效应，从而提高效率，并将高绩效地区的领导者与低绩效地区的领导人联系起来，从而从他们的视角中获益——即使他们不在同一个业务部门。
泽比的高级领导是该公司的“空中交通管制员”，他说。Zerby说，他们能够看到技术、流程和人员“朝着不同的方向发展，所涉及的战略，以及它们如何结合在一起。我们确实处于连接这些点、绘制这些平行线以及看到即将发生的碰撞的最佳位置。”。
随着数字化计划的蓬勃发展，首席信息官是少数对所有业务职能以及他们在更广泛的组织环境中的工作情况（包括他们的数字化进展、能力、挑战和人才）有全面了解的高管之一。由于这些原因，许多首席信息官的角色已经扩展到首席集成官。他们正在整合业务和IT跨职能团队，为公司的利益整合合作伙伴生态系统，并整合业务和信息技术目标。
德勤全球首席信息官研究总监兼首席信息官项目总经理Khalid Kark表示：“首席信息官的角色已经变得更具战略性。它不再是职能职责；而是协调技术能力以满足业务需求。”。
Kark表示：“我们看到首席信息官的角色显著扩大，特别是在一些新冠疫情之前没有的职责上，”包括为组织货币化数据和技术，重新想象如何通过自动化完成工作，以及更多地关注新兴技术来推动业务解决方案。
这可能是因为大型组织正在重新调整组织结构图，将首席数据官、首席数字官和首席技术官置于首席信息官之下，其中许多都是首席信息官的水平线或虚线。目标是对整体技术战略采取更具凝聚力的方法。否则，技术将再次被孤立，企业不知道首先求助于谁，Kark说。
高程影响
在Tokio Marine North America Services，集成不仅意味着技术集成，还意味着人员和流程集成。首席信息官Robert Pick通过自动化向量进行了大量集成。他的公司开始对机器人流程自动化和流程导向感兴趣，其中包括业务流程外包和优化。
他说：“在我们的组织中，六西格玛团队和业务流程管理人员实际上都在IT领域。”。“他们是做机器人流程自动化的人，现在他们在做更广泛的智能自动化，”Pick负责监督和整合组织中的这些角色。
Pick还发现，曾经属于COO的职责，或者根本不存在的职责，现在都属于IT。他说：“我们只是通过相邻关系来收集它们。”。例如，IT灾难恢复责任扩大到包括非技术相关的责任，但它们仍然属于IT。“突然之间，繁荣！我们拥有积极的攻击者培训……以及我们如何继续真正的业务流程的全部内容，一直到应急管理和危机管理，”Pick说。
不管你喜不喜欢，首席信息官们的横向观点让他们坐在猫猫的位子上，可以跨烟囱部门甚至跨多个业务部门进行观察，这使得整合成为一个逻辑角色，更不用说拥有执行资源，而不是其他相邻的CXO。
“当首席信息官负责整合过程时，他们可以提供更多的价值，”Pick说。“如果我们提供胶水，而不仅仅是依靠它，这就可以让我们避免问题。”这也提高了首席信息官在业务战略中的影响力。
首席信息官作为业务战略的整合者
新泽西州交通运输公司的首席信息官Lookman Fazal表示，首席信息官比其他高管更适合担任首席整合职位，该公司是美国第三大交通运输机构，在疫情前每天提供近100万次出行。
Fazal说：“IT一直在整合系统，我们习惯于每三年改变一次这些技术。只是我们用的是工具，而不是人。”。如今，首席信息官们正在将人员与流程结合起来，以影响业务战略。他补充道，尽管大多数高管都专注于日常运营，但“数字主管们着眼于未来，看看未来会发生什么。”。
在将公共交通机构的思维模式从国有垄断转变为具有竞争性的企业到消费者组织方面，法扎尔已经掌握了整合的大权。他说：“我们提供产品（运输），我们需要消费者购买我们的产品，我们需要保持竞争力。”。“那么，我们如何留住客户、保持步行流量、增加收入、保持竞争优势，并且不被关闭？”
这项工作的一部分是奖励计划，提供旅游积分，客户可以在公交站点附近的当地企业兑换奖励。IT团队不仅为项目搭建了平台，而且Fazal还帮助构建了业务案例，确定了其对每个业务部门的影响，然后围绕其制定了变更管理流程。他表示：“IT处于最佳位置，可以查看整个组织中流程变更的影响。”。
与外部业务合作伙伴集成
商业战略常常与所需技能的缺乏相冲突，首席信息官们被要求与外部商业伙伴和生态系统进行整合。
National Life Group首席信息官尼梅什·梅塔（Nimesh Mehta）召集了公司外部的合作伙伴，以即时保单审批和签发的形式为保险提供商创造竞争优势。根据公司先前的方法，申请和承销流程通常需要20天或更长的时间才能获得批准。梅塔和他的团队设想能够“不需要人情味”地立即发布复杂的政策
“我们不仅召集了内部团队，还召集了保险领域的其他四家供应商，包括一家软件供应商、系统集成商和数据合作伙伴。我们组建了一个团队，其愿景非常明确，能够从a点到B点。”这项为期18个月的项目于2022年6月完成，这是美国第一个此类项目。
Mehta说：“这不仅仅是It团队与业务团队合作的问题——你作为一个团队出现——并确保每个人都站在同一个页面上，有着相同的目标。”。
整合需要调整领导风格
首席信息官可能需要调整他们的领导风格，以成功地与IT以外的团队合作。
欧文斯·科宁的泽比说：“你必须有一点谦卑，因为当你涉足那些你不熟悉他们领域和专业知识的群体时，你有时会错。”。他补充道，你还必须愿意为他们提供他们需要的东西，而不一定是你想为他们提供的东西，无论是过程帮助、变革管理援助、人才指导，还是仅仅基于经验的全球视角。
作为其整合角色的一部分，Mehta正在帮助组织从“团队”的概念转变为“团队”，即“从未一起实践过的人必须一起解决问题”，Mehtta说。这需要改变首席信息官的领导风格。他说，他们需要清晰地表达自己的愿景，磨练讲故事和表达能力，学会处理思想和性格的多样性，并有能力施加影响。
…以及招聘方式的改变
德勤的Kark表示，首席信息官应确保他们在首席信息官职责的三个新兴领域中至少有一个领域具备保持相关性的能力，即将数据和技术货币化、重新想象工作/AI以及实施新兴技术以推动业务战略。
这有时意味着雇佣不同技能的人。在今年秋天发布的德勤报告中，首席信息官被要求对人力技能和技术技能进行排名，以及他们计划在未来两年内招聘的职位。Kark说：“大多数人都在寻找人类的技能，比如创造力、开箱即用的思维和解决方案，而不是更多的技术技能。”。
圣杯
欧文斯·科宁的泽比已经看到首席信息官整合者到影响者的角色在他的组织中发挥出来。当他第一次将两名部门首席信息官安排到三家公司时，“他们是坐在房间里等待一些技术想法和需求的技术人员——这就是他们被看到的方式，也可能是他们的行动方式，”他说。但随着时间的推移，他们开始通过连接点和“擅长IT学科之外的事情”来证明自己的价值。
泽比说：“现在，他们（做的事情）正在领导公司如何执行一项战略。这可能是领导一项与客户的练习；有时他们甚至在面试业务其他部门的人才。这是你想要获得的圣杯。”“被视为比技术专家更大的贡献者。”
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