随着业务部门越来越多地购买自己的技术，IT 领导者必须转变为顾问模式，加强业务与 IT 的关系，并致力于实现业务价值。
数字化转型不仅与技术有关，还与业务变革有关。随着技术越来越多地渗透到企业的各个方面，界限越来越模糊，业务部门的员工经常成为业务技术人员并购买自己的软件和服务。
Gartner 最近的一项调查显示，近四分之三 (74%) 的技术采购至少部分由 IT 以外的业务部门提供资金，其中 26% 的技术投资完全由 IT 提供资金，并且可能控制在 IT 部门。分析和人工智能越来越成为业务技术人员带头的能力。
行业观察家表示，IT 领导者通常不反对企业领导者更多地掌握技术支出。 “如果你与绝大多数 CIO 交谈，他们会说这些业务转型需要由业务领导者领导，并得到 IT 的支持，”UpperEdge 商业咨询实践负责人 Len Riley 指出。
Riley 说，部分原因是纯 SaaS 供应商经常直接向企业销售。 “供应商肯定影响了这一点。”
另一个因素是，首席财务官希望与技术平台相关的费用存在于业务部门的损益表中，“这从本质上增加了业务的权力和控制权”，以及问责制，他说。
但 IT 部门并不总是提供支持或指导。 Riley 说，当技术支出分散在多个业务部门的多个 SaaS 供应商时——甚至是一个业务部门内的部门——管理关系和支出以优化价值并获得最有效的融资安排是一个真正的挑战。
如果一家公司的采购团队和 IT 部门与业务部门的关系薄弱，“你可以放心，业务会自行开展，”他说。
在业务部门购买自己的技术后，有时会发生“CIO 被视为……做后视镜的事情”，并帮助确定谁将控制或管理与所涉及的任何软件供应商的关系，莱利说。
为避免这种情况，首席信息官们更早地参与到支出过程中。
绘制紧张局势
生产家具、室内建筑和科技产品的 Steelcase 副总裁兼首席技术官史蒂夫·米勒 (Steve Miller) 毫不掩饰几年前 IT 需要改造的事实。他说，人们认识到“我们的许多行为、文化和实践与数字化转型业务不兼容”。
Steelcase 副总裁兼首席技术官 Steve Miller
史蒂夫·米勒
钢壳
例如，在公司的在线采购流程中，美国以外办事处的许多业务负责人迅速站在店面销售产品，以使订单流更加无缝，米勒说。但这些业务领导者没有技术或安全背景，而是在规避 IT。 “他们想迅速采取行动，他们担心的是，‘如果我涉及 IT，他们会阻止我。’”
Miller 称这是一个“公平的描述”，并表示 IT 不是继续对电子商务采取一刀切的方法，而是他的团队需要认识到不同的国家有不同的需求。 “我们必须帮助确定能力层次。”
米勒说，IT “绘制出了我们感受到的紧张局势”，并开始思考他们需要在哪里取得成功。一个明确的领域是与业务线 (LOB) 领导者的关系。不让 IT 参与技术支出决策会转化为“关系管理挑战，以了解该业务领域正在努力完成什么，他们所表现出的行为背后的原因，以及我们如何改变我们的工作方式以更好地引导公司整体上朝着正确的方向发展，”米勒说。
当其他国家的办事处购买自己的软件时，Miller 说存在重复支出——当 IT 不参与 LOB 技术支出时，这是一个常见问题。
他说：“他们正在重新创建 [已经由 IT 开发的] 解决方案的元素，这很浪费并且减慢了它们的速度，”而不是使用 IT 构建的一些界面和模板，这可以帮助他们更快地行动。
Miller 估计 Steelcase 通过让其在其他国家/地区的办事处使用这些模板节省了近 20%。
他说，现在 IT 处理这种关系时，更多地关注业务的每个领域试图完成的事情，这导致了关于如何做出良好的技术投资选择以及 IT 可以在哪些方面提供帮助的季度讨论。
“这不是试图在技术支出方面阻碍业务线，而是共同做出更好的决策，”米勒说。 “这是关于了解我们在讨论中的作用并促进跨业务团体的讨论。”双方现在“离开时不会觉得是我们在反对他们。”
培养鼓励紧密合作的文化
在 TIAA 银行，IT 越来越多地参与推动软件平台的研究和选择。首席信息官 John Elton 表示，这是文化变革的一部分，它促进了 IT 与银行业务部门之间更加协作的工作关系和紧密的合作关系。
Elton 说，如果业务部门的领导层相信 IT 会为他们的最大利益服务，那么这两个团队不仅会合作，还会展示他们的优势。
“这一直是我的理念……当 IT 和业务合作伙伴齐心协力时，最好的结果就会出现，”他说。 “我试图向每个人灌输的是，如果技术专注于满足业务需求，那么这种伙伴关系自然会增长，信任会增长，交付也会改善。”
富达投资的文化变革也促进了 IT 与业务之间更自然的合作关系，CIO 兼个人投资技术主管布鲁克福布斯说。 “我们对运营模式进行了重大转变，转向敏捷的全栈，”福布斯说。 “我们希望在业务、IT 和运营之间建立集成的数字合作伙伴关系，并 [走] 最后一英里，并拥有由业务和技术人员组成的完全混搭的团队。”
她说，在运营模式转变之前，由于一个部门需要快速购买技术，因此存在“影子 IT 的口袋”。
“前敏捷和运营模式，你可以看到在 IT 之外做出的一些 [购买] 决策”，福布斯说。但是，当业务部门了解技术后，领导层开始看到更积极的成果——以至于富达现在每周将 20% 的时间用于通过名为“周二学习”的全球计划对所有员工进行交叉培训。
她说，非 IT 员工可以学习数据即服务、人工智能、个性化、网络和移动技术以及区块链等主题。
为了确保业务团队使用适当的工具，并且在采购过程中不会绕过 IT，福布斯表示，她让工程师参加了与各个内部团队的会议。
“我认为我们所做的最好的事情之一就是 [实施] IT 不分离的概念，”福布斯说。 “IT 是所有业务团队的一部分，这在领导层中有所体现。 ……就是这么烤的。”
福布斯表示，从确定供应商到征求建议书、面试和设置需求流程——一切都是共同完成的。
她说，现在有联合决策，所有员工都加入敏捷运营团队，这一事实“是我们共同创造、协作和就我们所做的一切进行沟通的文化的基础”。
IT 作为商业价值的催化剂
如果 IT 想要在技术支出方面与业务部门更好地协作，则归根结底是建立稳固、信任的关系。领导人说，这不是火箭科学，只是双方都需要努力的事情。
对于 TIAA 的 Elton 来说，为了证明其在新技术支出方面的价值，IT 需要对其价值采取不那么短视的看法。传统上，IT 领导者会关注技术并只考虑它可以提供什么，而不是真正专注于业务，然后将工具视为满足这些业务需求的催化剂。
“所以这是一个观点问题，一般来说，任何科技组织的领导者通常都会设定这种基调，”埃尔顿说。他说，过道两边的领导者必须对双方带来的优势持非常开放的态度，而企业必须相信 IT 将其最大利益放在心上。当然，IT 必须努力通过向业务展示这一点来建立这种信任。
“从某种意义上说，我把我的业务需求放在了我自己团队的需求之前，”埃尔顿说。 IT 必须认识到，最终目标是帮助实现业务成果并实施有助于实现这一目标的技术，“无论它是否酷。”
虽然购买具有最新功能的产品很诱人，但需要注意的是，“IT 负责安全性、可用性、性能、创新、上市速度和我们自己的效率。在这方面，我们不能忽视自己的需求，也不能代表企业牺牲它们，”埃尔顿说。
如何正确建立业务-IT 关系
福布斯表示，IT 可以通过多种方式更好地与业务部门在技术支出方面进行合作，首先要对关系进行投资。 IT 可以做的第二件事是成为业务领导者的倡导者，并鼓励就他们遇到的问题以及技术如何解决这些问题进行对话。
她还建议组织考虑在整个企业中部署敏捷模型。 “当我与其他 CIO 交谈时，他们说他们正在做敏捷，但他们可能正在 IT 部门做这件事，”她说。福布斯还提倡组建完全整合的团队。
IBM 首席信息官 Kathryn Guarini 表示，IT 需要了解各个业务部门的需求——“他们的战略、机遇和挑战——以便我们可以优先考虑对他们的业务产生显着影响的领域的投资。同时，我们与我们的企业共同创造，成为 IBM 产品和服务的早期采用者，提供证明点，并展示在企业规模部署的新兴技术的价值。”
Steelcase 的米勒说，IT 必须意识到业务部门的紧迫感。 “这就是他们所害怕的，IT 会尽可能多地购买技术”，而 IT 则担心如果做错了事情会出现问题。
“平衡他们的需求和你安全做事的需要，”他建议道。 “确保他们明白我们明白了。”
UpperEdge 的 Riley 表示，“如果没有经验丰富的 CIO 的建议，商务人士就 SaaS 合作伙伴关系进行谈判可能是“危险的”。因此，我们建议平衡 CIO 的技能组合，以在企业层面管理技术合作伙伴关系，同时将项目成果和运营效率的责任推给业务部门。”
他还建议首席信息官直接参与高管层以了解业务战略。 “如果他们在餐桌上没有座位，这本身就是一个问题，”他说。 Riley 说，需要进行年度或季度规划，并使项目组合与业务战略保持一致。首席信息官还需要一支强大的副总裁团队，不仅要建立牢固的关系，还要“与每条业务线对峙，因为首席信息官无法做到这一切。”
Riley 说，他主张 CIO 推动企业对他们正在进行的转型负责，“一个主要条件是 CIO 不仅要支持他们执行计划，还要支持他们管理供应商关系。企业级。我认为有些商业领袖足够聪明，知道他们不知道什么。”
对于那些不属于这一类的商业领袖，Riley 说，如果他们不让 CIO 参与，他们最终会发现他们的供应商关系管理战略中的差距在哪里。
“如果他们让它走得太远，你将不可避免地看到首席采购官或首席财务官查看与特定供应商的所有这些损益表的支出分解，并且会有一个清算，”他说。
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