随着 CIO 重新思考 IT 在企业中的角色，领导或促进业务变革是对话的核心。 这是 IT 可以而且应该重新获得中心舞台的一种方式。

在 1970 年代和 80 年代，IT 是公认的业务变革驱动力，尽管它的绰号是“数据处理”，其次是“管理信息系统”，然后是“信息系统”。

IT 的程序员和他们友好的请求者——不断面临削减成本压力的业务经理——在将日常会计工作自动化后，兴高采烈地攻击业务流程，以自动化处理业务流程。

这种乐趣一直持续到 Joseph Juran 发明了所谓的“内部客户”，而 IT 在帮助企业和其中的每个人更有效地发挥作用方面的领导作用消失了。

相反，IT 作为“供应商”，派出其业务分析师特使来了解这些内部客户想要从他们从 IT 购买的产品中得到什么。

就在那时，我们都一头扎进了毁灭。

听我说：老派、工业时代、以内部客户为中心的 IT 组织中的业务分析师询问业务经理他们的需求是什么——也就是说，他们需要一个应用程序来做什么。

老派、工业时代的企业管理者努力提供有用的答案，尽管在他们耳中这个问题听起来很像“解释暗物质和暗能量在防止宇宙飞散中的作用”。

你可以看到问题：业务经理不应该是软件可以做什么的专家。如果只有业务分析师会问，他们想要回答的问题是，“您希望您的业务部分如何以不同的方式更好地运行？”然后是“你需要一些帮助来解决这个问题吗？”

IT 未能提出正确的问题，导致其从业务变革领导者转变为令人沮丧的供应商到内部客户的观点，这继续扭曲我们的行业。

它还导致了业务流程优化方法的兴起，这些方法向业务经理提供了一条途径，可以使他们的业务部分以不同的方式更好地运行，而无需 IT 参与。

当然，业务经理在业务流程优化“带”的鼓励下，并在业务用户在他们需要的 IT 不是他们拥有的 IT 时创建的一堆电子表格的支持下，可以改进他们遵循的业务流程。

但是，当 IT 集成到业务流程优化中时，他们无法改进它们。

如何？首先要清楚了解领先的业务流程优化方法的用途。然后，只有这样，你才能改进它们。

理解流程优化方法

四种方法论已经成为业务流程优化工作的主导：精益、六西格玛、约束理论和业务流程再造。为了在当今的数字世界中取得成功，每个人都应该成为 IT 业务分析师的第二天性。

然而，遗憾的是，这些方法已成为相互竞争的思想流派（选择我的！），并演变成宗教（我的比你的好！）。这就像争论哪个更好用一样明智，螺丝刀、钳子、烙铁或车床。

您想知道为什么我们的顾问会用“这取决于”来回答这么多问题。

在支持业务变革方面，“取决于答案”等于选择最合适的方法，而不是业务分析师最熟悉的方法。

但另一方面，必须在其中几种方法中获得不同色调的腰带或同等专业水平的腰带，以便您可以选择最适合情况的腰带，这可能会让您觉得太吓人而无法打扰.选择一个在所有情况下使用，并忍受它的局限性，是可以理解的。

如果添加到您的腰带系列中不是您的优先级列表，那么您需要了解以下内容，以将您的紧身裤装限制在吊带上，将黑带留给您为这项工作带来的专家。已决定哪种方法最适合您的情况。

在您能够做出选择之前，请记住流程优化的六个维度：固定成本、增量成本、周期时间、吞吐量、质量和卓越（如需复习，请快速浏览“关于IT 流程成功。”）您需要将这些放在中心位置，因为： 您只能围绕不超过三个进行优化；您选择的有权衡；每种方法都旨在优化不同的流程维度。

一次一个：

精益

精益是丰田的亨利福特。精益的核心重点是减少浪费，当你把它归结为这一切时，这意味着减少增量成本。精益还可以带来其他好处，例如提高质量和缩短周期时间，但前提是它们不会影响减少浪费。

精益的支持者会很快指出它也强调持续改进。没错。请记住，精益将改进等同于减少浪费。

如果浪费是您的问题，精益就是您的门票。

六个西格玛

六西格码是全面质量管理的继承者。它的重点是减少差异，它通过识别和解决可变性的根本原因来实现 - 过程输出无法相同且不符合规范的原因。

因此，6 Sigma 的重点是提高质量。如果有缺陷的输出被丢弃或返回到纠正过程中，作为附带好处，六西格码也可以降低增量成本。

但从本质上讲，如果质量对您来说最重要，六西格码就是您的选择。否则，您可能会感到失望。

约束理论

约束理论是没有人听说过的最好的流程优化方法。那真不幸。

ToC 由前物理学家 Eliyahu Goldratt 发明，假设吞吐量不足是您的问题，并且您的过程存在限制它的瓶颈（约束）。加快或消除流程瓶颈，您就可以提高吞吐量（即容量）并减少交易周期时间。

如果业务流程缺陷的症状是无法满足需求，请向约束理论寻求帮助。

虽然它不是 ToC 官方原则的一部分，但您可以将基本的 ToC 循环（查找瓶颈、修复瓶颈、冲洗并重复）应用于您决定最重要的任何流程优化目标。它不一定是容量瓶颈。

业务流程再造

Michael Hammer 和 James Champy 的 Reengineering the Corporation 是一本让企业领导者关注精心设计流程的重要性的书。业务流程再造的重点是正确的起点是一张白纸。

因此，在精益、六西格码和约束理论寻找导致最大恶作剧的少数不良流程步骤并着手修复它们以减少浪费、缺陷或瓶颈的地方，BPR 的主要影响似乎是最大化顾问计费时间。

这并不完全公平——在某些情况下，BPR 是您唯一的选择，例如，当您将以前外包的业务流程内包时。

但在四种主要的流程优化方法中，BPR 风险最大。

拿第五个

虽然精益、六西格码、ToC 和 BPR 是首选的主要业务流程优化方法，但想要领导业务流程改进的 IT 团队还有另一种选择：将内置到商业应用程序中的流程作为逻辑位置提供给他们开始。

软件是一种意见。商业业务应用程序是关于业务流程应该如何流动的意见。虽然这些意见并不总是很合适，但它们通常是一个有用的起点。

虽然从应用程序的内置流程开始可以让 IT 部门更轻松地进行初始集成和持续维护，但这不仅仅是旧的、乏味的、普通的与巧克力洒的争论的重演，这种争论经常使应用程序实施脱轨。

争论冰淇淋品种的问题是……是……它们是关于 IT 或“业务”是否得道的争论。

但由于不存在 IT 项目之类的东西，因此不应允许争论使用哪种类型的软件。

从内置进程开始？是的，这是一个令人愉快的附带福利，更接近于接受更多的普通软件供 IT 维护。但香草主义不是重点。有效的流程是重点。

遵循应用程序供应商的流程设计意见也有一个商业附带好处：没有人必须设计它。

第二个：如果开箱即用还不够好，这是开始应用精益、六西格码或 ToC 的可行地方。

本文：https://cioctocdo.com/cios-guide-guiding-business-change