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混合型工作效率曾经是一种组织福利,但现在正在衰落。许多首席信息官认为,更多的时间在办公室,新的领导技能和精简的协作服务是答案的一部分。

首席信息官泰德·罗斯(Ted Ross)认为,当涉及到混合工作时,高生产率的蜜月期已经结束,他不是唯一一个。罗斯表示,洛杉矶市IT机构的技术员工在疫情初期被迫远程工作,他们的工作效率非常高。

他补充道:“在大流行期间,我们的项目交付量增加了34%。”。但从那以后,生产力和创新能力下降了,部分原因是曾经面对面的团队之间的关系逐渐消失,还有大量新的IT员工(过去一年有45人)尚未建立起这些关系。

罗斯说:“我们实际上非常支持混合远程工作。”。他补充道,“这取决于找到一个平衡点”,即什么可以在远程有效地完成,什么需要在办公室完成。作为回应,罗斯开始培训主管如何与数字“检查点”建立关系,以保持生产力。

在保险公司National Life,首席信息官尼梅什·梅塔(Nimesh Mehta)表示,他的IT团队在疫情期间看到生产力增长了26%,“因为我认为人们没有比工作更好的事情可做”,梅塔说。“现在我看到生产率下降了。”

创新也是如此。他说:“我们是一个喜欢合作、喜欢白板和解决问题的团队。”。“当我们失去了这一点时,我要求我的团队告诉我,我们在新冠疫情期间提出的一件事是创新的,我们实际执行了这件事——而不是我们过去的想法,我们只是做得更快——而且一片寂静。”

混合生产力正在下降

这是许多首席信息官熟悉的场景。在向远程工作转变的过程中,生产力显著提高,但现在却落后于许多领导人希望的水平,这就需要对如何在混合时代保持生产力进行思考。

根据劳工统计局(Bureau of Labor Statistics)的数据,2022年上半年,生产率(衡量一名员工在一小时内能生产多少商品和服务的产出)下降了1947年以来的最高纪录。

当谈到科技和服务领域的混合生产力时,人们的认知和现实往往是不一致的。在最近对20000多人进行的一项调查中,微软发现87%的员工表示他们在工作中很有效率,而只有12%的领导对他们的员工很有信心。该公司还分析了来自其产品的数万亿匿名生产力信号,发现在过去两年中,对于普通员工来说,会议、聊天、下班和周末工作都有所增加。

事实上,某些类型的基于IT的工作可以在家中高效完成,但基于关系的任务-创新、战略规划、与客户或利益相关者建立关系-很难远程完成。

为了重置生产力和创新规模,公司每周几天都会召回员工回办公室,让团队领导有更多的自由管理自己的团队,并精简疫情期间匆忙引入的大量协作工具,确保生产力能够恢复到疫情前的水平(或更高),创新能够重回正轨。

以下是IT领导为帮助混合工作场所安排更好地为其组织工作而进行的调整示例。

分散负载

工程和建筑管理公司TRC Companies在过去两年中未能逃脱大辞职的影响。在疫情最严重的时候,IT副总裁Rob Petrone觉得自己每隔几周就会失去一名IT员工。

更糟糕的是,“我们非常依赖某些人来做很多事情”,所以当一名员工突然离开公司时,“我们不得不雇佣多人来填补他的职位,”Petrone说道。

事后看来,给一个人太多的责任,尽管他很有效率,但“不是正确的方法”,这位IT领导说。因此,Petrone重组了团队和个人的职责,以更好地平衡工作负载。除了填补空缺,他今年还雇佣了更多的IT员工。

通过外部帮助增加员工

TRC公司还通过在可能的情况下增加海外开发人员来提高IT团队的生产力。

Petrone表示,IT团队领导人可以根据项目需要拜访这些开发人员,“这也为他们提供了工作开发和管理经验,帮助他们利用这些人员,分配任务,然后提供反馈。”。

最近,这种“动态采购”的现象越来越流行,使IT组织能够根据需要扩大人员配置。

建立办公室期望

在几次错误的开始之后,许多IT组织都遵循了重返办公室的指令,至少是部分时间。梅塔说:“我认为(远程工作)有它的位置,但在我们的组织中,是文化将人们聚集在一起,我认为我们已经吃进了我们的文化库。”。

今天,IT员工每周三天都在办公室,从周二到周四。梅塔认为,合作、创新和解决问题的能力大大提高。他说:“我们花了三到四个月解决Zoom电话或团队会议上的问题,现在需要20分钟。”。

该办公室的任务产生了一些后果。Mehta失去了不到2%的不愿通勤的IT员工。他说:“我不得不和他们握手说,‘我真的爱你,但那不是我们现在的样子。’”。

将团队领导转变为协调人

德勤咨询公司(Deloitte Consulting)的员工战略主管乔纳森·皮尔斯(Jonathan Pearce)表示,企业意识到,混合工作更多的是团队如何走到一起,而不仅仅是什么对企业或个人合适。因此,越来越多的公司提高了对团队领导的期望,以决定如何完成工作,然后在绩效和奖励方面让他们作为一个团队承担责任。

皮尔斯说:“我们期待更多的团队领导与他们的团队进行公开讨论,讨论沟通方面的工作和不工作,他们期望如何快速做出反应的规范,以及我们需要合作时如何走到一起。”。

皮尔斯说:“现在的问题是,作为管理者,我们应该如何提升他们的竞争力——不仅仅是工作管理者,而是更复杂的团队环境的真正组织者。”。

他补充道,优秀的管理者会让团队的工作更加愉快,能够更好地识别和利用每位员工的长处,并帮助这些员工获得发展职业生涯和提高生产力所需的更多技能和经验。

精简协作工具

由于大流行导致的对个人聚会的限制,各组织转向远程工作,并且它们今天继续支持随时随地工作的政策,因此它们已经实施了大量协作工具来帮助员工完成工作。

但Momentive的执行副总裁兼首席信息官埃里克·约翰逊(Eric Johnson)认为,这些技术并没有带来所希望的所有好处。

约翰逊说:“协作工具的全部目的是帮助员工更高效、更投入、更好地完成工作,但当你介绍每一个可以想象的用例时,他们几乎都反对提高效率,因为你必须开始在12种不同的工具之间切换才能完成工作。”。

根据Gartner的数据,2021,近80%的员工使用协作工具工作,相比2019年的约50%有所增加,增幅为44%。

许多IT领导都在采取措施削减这些工具以简化工作。在洛杉矶市,“我们发现了提供标准化工具和方法的好处,”罗斯说。“但我相信,一些团队仍然有自己的解决方案。现在,这艘船正在漂浮,这是为了提高效率和改进其中的一些操作。”

该市最初使用了无数的项目管理解决方案和工作分配解决方案。罗斯说,现在它已经集中在谷歌工作区和谷歌套件上。

从长远来看,罗斯确实看到了更多的工作需要在办公室完成,但他确实强烈认为混合远程工作应该继续存在。

罗斯说:“我相信混合远程工作可以非常有效地完成,你可以以一种高水平的方式来完成,但也可以以可持续的方式完成,因为他们正在处理他们渴望的一些工作-生活平衡。”。“我认为,在新冠疫情之前,很多人都觉得自己的生活是不可持续的,现在我认为,钟摆已经回到了一个合理的位置。数字工具允许我们远程工作,但为了建立长期的工作关系,在我们制定战略时,我们需要亲自做一些事情,作为我们的导师,我认为这是我们需要推动的地方。”