这位医疗保健高管解释了 CIO 为何以及如何需要改变围绕技术的商业价值的叙述。
作为 Novant Health 的执行副总裁兼首席转型和数字官，Angela Yochem 负责非营利医疗保健系统的所有数字健康运营，包括 24/7 临床服务、设备公司、数据科学、创新实验室，一个业务增长功能，探索医疗保健的新收入来源，等等。 Yochem 最近在担任 Novant Health Enterprises 的首席运营官和总经理时增加了这些职责，这是一个新的附属公司，辅助门诊地点遍布 13 个州。
当我们为 Tech Whisperers 播客发言时，我们谈到了那些塑造和定义职业的“接听电话”时刻。 2021 年 CIO 名人堂入选者分享了她从 CIO 到 P&L 领导者的鼓舞人心的旅程。我们还深入了解了她对经典 IT、所有数字化事物、新业务增长、数字健康业务线以及最近在相邻业务中的分布式运营的不同责任和所有权。演出结束后，她分享了她个人和专业剧本中的更多见解和建议。接下来是对话，为空间和清晰度而编辑。
丹·罗伯茨：许多 CIO 仍在与旧的说法作斗争——你称其为人工构造——即 IT 是成本中心。作为现在领导损益表并将 Novant Health 建立的许多令人兴奋的数字产品和服务商业化的人，您是如何改变这种说法的？
Angela Yochem：对于商业领袖来说，重要的是要明白所有成功的产品和服务都有强大的数字基础。不可能将业务的发展与技术的进步和我们前所未有的数据访问区分开来。
无论您是从事数字业务、销售产品、与客户互动并通过数字渠道获得报酬，还是从事更传统的业务，这都是正确的。没有高度自动化的研究流程、高度自动化的数字化设计流程、高度自动化的采购和制造流程、高度自动化的分销流程等，任何东西都无法设计、制造和销售。更不用说应该推动所有主要和次要决策的高级洞察力和预测模型，以及与所有类型的利益相关者的个性化互动等等。
业务的所有方面都依赖于基础技术能力的复杂性，并由其区分。这种认为技术组织存在的原因不是将技术进步和支持应用于业务发展的观点是错误的。
这是一种在许多组织中持续存在的心态。需要做什么来改变它？
许多高级管理人员在他们的职业生涯中“长大”，当时技术实际上只是跟踪人事档案，允许进行基本的订单接收、货物运输、服务计费等。他们成长的时候，你所做的只是试图以尽可能少的预算挤进这个部门，这样你就可以将真正的资金用于其他地方正在发生的创新。
今天，剧本变了。公司将资金用于将其产品和服务区分开来的数字能力。这是每个企业领导者的预算和对他们的利润率的预测都必须考虑的因素。是的，IT 成本中心内可能存在技术成本聚合，但支出的决定是由这些公司的执行团队做出的。
出于这个原因，执行团队中至少有一名成员了解技术基础以及在提出好想法时需要做什么是很重要的。您还希望此人提供的机会可能无法合理地期望其他业务领导者预见到作为支出优先级的执行团队对话的一部分。
在企业层面进行艰难的对话并做出大胆的决定需要勇气。有时，强硬的呼吁会在我们的人民中产生愤世嫉俗的情绪并改变抵抗力。在这种情况下，您对领导者有什么建议？
每个领域的领导者都必须明白，该领域的领导力只是他们所戴的一顶帽子，这一点很重要。另一个是整个公司的领导者。为了更大的利益而必须做出的决定并不总是符合其领域增长的最佳利益。
有时，为了更大的利益而做出的最佳决策将要求一个人破坏在自己领域内制定的计划。这很困难，因为这意味着您拥有由非常聪明、有动力、了不起的人组成的团队，他们解决了一些世界上最困难的问题，全速前进，然后项目就停止了。这不是因为它不是伟大的工作，也不是因为它不是合适的工作。这是因为它比其他东西的优先级要小得多。他们掉到了水线以下。
传达这一信息并让那些聪明、才华横溢的人保持参与、充满活力和兴趣，并转向他们可能不那么感兴趣但对公司仍然非常重要的事情——每个领导者都需要深入的个人参与。组织越大，参与程度就越高。这意味着你几乎总是被问到非常困难的问题。您需要非常清楚这些问题的答案，以便全面清晰。
您一直非常关注如何在组织中进行沟通和创造价值。一个很好的例子是您为开发 DPS 或“数字产品和服务”而进行的品牌重塑练习。这如何改变了 Novant Health 围绕技术的对话？
它被许多人称为品牌重塑，但我建议这是一个更合适的命名约定。我们历史上称为 IT 或 IT 服务的东西仍然存在，我们只是不将它们称为 IT。我们的数字产品和服务组织还包含专注于新业务增长的团队——确定与我们传统提供的服务相邻的新收入来源。他们进行所有市场分析，围绕运营可行性和长期财务可行性进行分析，以及与各种主题专家的所有工作和接触。
我们在 DPS 内部拥有数字健康业务，其中包括所有 24/7 虚拟临床服务，以及该业务的所有运营，包括数十名医生、护士、药剂师和高级从业者以及操作员。我们有一家设备公司，直接向消费者和企业实体销售解决方案。负责临床信息学（本质上是将先进技术融入临床环境的策略）的医生也在 DPS 内部。
整个组织的期望是协作和跨职能咨询。我们希望那些服务于传统 IT 能力的领导者能够参与所有这些领域的更广泛的数字对话和交付活动。因此，所有小组都生活在数字产品和服务中，它不是 IT，而是包含 IT，这使我们的 IT 团队成员能够参与更广泛的环境。
面对如此多的事情，您在评估新机会时的思考过程或视角是什么，无论是您公司的新角色还是新行业？
我考虑三件事。首先是使命。我有幸在不同行业、不同公司工作。我从自己身上学到的一件事是，如果公司正在努力做一些有意义的事情来让我们的社区变得更好，如果有一个使命在最广泛的意义上支持社区的发展和社区的健康，那就是事情这激励了我。我喜欢知道我的工作在世界上做得很好。
第二件事是影响力，当我说影响力时，我指的是个人影响力。如果任何数量的领导者都可以担任一个角色并保持灯火通明，那么这个角色对我来说就没有一个很少有人能做好的角色那么有趣。需要变革型领导、深厚的数字专业知识、创造性思维和勇气的职位——这些职位很难填补，无论相关头衔如何，无论是 CEO、CDO 还是 COO。我想确保需要我的特殊才能对公司产生影响并对利益相关者产生影响。
最后是增长，我们在播客中谈到了一点。我需要确保我在成长和学习，同时也为我周围的成长和进化做出贡献。每个有关的人都应该因为我们已经订婚而变得更好。我想成为更好的自己，我希望公司、我们的业务和我们的团队成员比我加入时更好。所以，这是一个共同成长的机会，对我来说很重要。
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