长期担任首席信息官的史蒂夫·泽比（Steve Zerby）很快将把IT控制权交给安妮·贝米勒（Annie Baymiller），她真正的领导能力将帮助公司在未来几年利用以客户为中心的方法。
史蒂夫·泽比（Steve Zerby）在企业IT领域工作了30多年，包括在欧文斯康宁（Owens Corning）担任高级副总裁和首席信息官的最后10年，他将于今年3月退休，将执掌大权交给他的长期同事、公司现任IT副总裁安妮·贝米勒（Annie Baymiller）。
在泽比的任期内，这家价值85亿美元的全球建筑和建筑材料公司在过去八年中被评为《计算机世界》（Computerworld）100个最佳IT工作场所之一，在这两年中排名第一。他的全球信息服务（GIS）组织还获得了六项CIO 100奖。尽管这些都是需要填补的大鞋子，但Baymiller自己的职业生涯以及充满信心和学习心态迎接重大挑战的意愿，让她很好地继承这一传统，并在其基础上进一步发展。在最近一期的Tech Whispers播客中，Zerby和Baymiller分享了作为首席信息官要发展持久的职业生涯需要什么，以及如何正确地进行领导继任。展会结束后，我们花了更多的时间讨论他们如何建立一个创新的、以客户为中心的IT组织，为欧文斯康宁的持续业务成功做出了切实贡献。接下来是这段对话，为了篇幅和清晰度进行了编辑。
丹·罗伯茨：史蒂夫，当你还没有谈到公司对客户的关注时，我想我从来没有和你谈过。其他首席信息官如何将这种以客户为中心的创新方法嵌入其技术组织？
史蒂夫·泽比：如果你想让你的技术天赋影响客户，你就不能指望奇迹会发生。你不能指望一个名不见经传的技术人才会出现在企业总裁的办公室，让他们马上说：“你为什么不花点时间和我们公司最有价值的客户在一起呢？”事情不是这样发生的。
你要做的第一件事就是找出如何进行更具战略意义的对话，而我们一直将服务作为实现目标的途径。我认为，对于许多首席信息官来说，当他们听到服务时，他们认为是卑躬屈膝或仆人。但我们以非常实用的方式使用服务。如果我想好了如何为一家企业或另一个职能部门做点什么，感觉我为他们提供了一个很好的服务，那么我就创造了一个进入下一个，下一个的机会。第一天，如果他们想让我们把垃圾倒出去，我们会比以前任何人都要把垃圾倒出来，然后他们可能会邀请我们回来做其他事情。机会会越来越大。
当你把这种精神和心态放在服务上，然后你把长期的任期放在服务的周围，这就是我们围绕人建立角色的哲学非常重要的地方。我们围绕着人们建立角色，因为人们离开公司的三个原因之一是对职业发展的渴望没有实现。我们总是希望以一种感觉你正在经历职业发展的方式来增加你的角色，这样你就不必去其他地方寻找。但我们也从战略上为利益相关者谋福利。
罗伯茨：你是怎么做到的？人才战略是什么样子的？
泽比：安妮就是一个很好的例子。在过去十年的大部分时间里，她一直隶属于我们的屋顶组织，但她做了很多其他的事情，我们通过赋予她更多的团队领导和更多的人，让她能够开始执行一些她必须执行的事情，来增加她作为屋顶部门首席信息官的核心角色，从而做到了这一点。在这么长的时间里，与我们这样的单一企业紧密联系在一起，当然，随着时间的推移，你会从事更具战略性的事情，当然，他们现在相信她会与我们的客户进行更多的对话。但你必须有一个人才战略，不要每24个月就让你的关键IT高管离开公司。因为建立这种信任需要24个月。
因此，我们的人才战略是围绕员工建立角色，为他们提供他们想要的职业发展，同时让他们在很长一段时间内与利益相关者保持联系，这不仅是与内部利益相关者互动的关键，也是你想与公司最大客户互动的关键。这是你需要让你的团队踏上的旅程。
我对其他首席信息官的建议是：不要把你的才能当作满足某种需求的途径；以培养他们的方式来思考你的天赋，使他们受到需求，并培养他们，使他们能够在你想让他们发挥的地方发挥。这有点像我们的D&I之旅。作为领导者，我们所能做的最好的事情就是确保有一个多元化的员工群体能够应对这些挑战，当有机会时，他们能够表现得非常出色。当你把所有这些部分放在一起时，你不可避免地会与客户、供应商和董事会成员进行对话，因为你已经将整个人的战略结合在一起。
罗伯茨：安妮，我仍然听说很多技术领袖说，他们很难参加第一次战略会议，只有在IT部门有事时才被邀请。你对他们有什么建议？
安妮·贝米勒：我认为史蒂夫说得很好：你不能指望奇迹会发生。当你与一家新公司或一个新团队建立联系时，你必须每天都花点时间。对我来说，它总是以建立真实、信任的关系为基础，而建立这种信任关系的一种方式，无论是会议100还是会议2，都是关注你在会议中如何增加价值。然后，无论会议的结果如何，你都必须打出一个本垒打。如果你在会议中表现得很有趣，很有附加性，那么你就失去了所有的可信度，然后当涉及到需要执行的事情时，你错过了目标，或者它没有成为一个优先事项，或者企业不相信这是你能够推动的事情。执行、可靠和可靠-这会让你被邀请回来。然后你会被邀请回来，而且会更早更频繁。
我可以想象，如果你被邀请参加第10次会议，而你又想不出如何更早地被邀请，这将是一件令人畏惧的事情。但我认为，如果你每天来上班时都能做最好的自己，好事就会发生。如果你看到了问题，你就去解决，如果你问了一些你认为有利于公司或工作的问题，如果你真的了解了人们，让他们能够理解你的核心，那么这就建立了更快的信任关系。
其中一些是回到了基础。如果你喜欢你进来的时候所做的事情，并且你每天都尽自己最大的努力，那么随着时间的推移，这些事情中的一些会变得无关紧要。但我确实认为交付和执行非常重要，因为这就是你被邀请回来的方式。
罗伯茨：欧文斯•康宁连续68年入选《财富》500强，在商业和财务方面取得了惊人的成功。史蒂夫，你能谈谈这个行业，以及它在未来68年里如何继续保持良好的地位吗？
泽比：在过去的24个月中，我认为企业一直在以完全不同的方式向创新和增长倾斜。我曾在三家《财富》500强公司工作过，可能我担任的最短的首席执行官是（欧文斯·康宁首席执行官）布莱恩·钱伯斯，如果我有遗憾的话，那可能是我对他的领导能力的了解比其他很多人都少。他有一种极具挑战性的独特方式，但同时，他完全尊重公司专家的意见。
有很多首席执行官必须成为这个房间里最聪明的人，但Brian有一种独特的方式，让足够多的人在一个房间里，让这个房间变得真正、真正、真正的集体智能。他从周围的人身上得到的好处比我见过的任何一位CEO都多。所以当我离开的时候，有点遗憾，因为我真的很享受在那种环境中的时光。但我认为，这也是一个将继续让公司保持高度创新并走上增长轨道的项目。他不断地消耗那些不是他自己的观点、想法和想法，但他可以塑造和引导它们——我认为这是一个在未来很长一段时间内都会很出色的制胜秘诀。
罗伯茨：安妮，这是如何推动你所在领域的创新的，你的团队是如何迎接挑战的？
Baymiller：正如Steve所说，首先是Brian和领导团队致力于真正实现成为数字化领导者的意义，以及我们如何为客户创造独特的能力。这是一项艰巨的工作，因为没有一个客户和其他客户完全一样。
在过去的两年里，我看到我们的业务团队在思考未来的方式上真的敞开了心扉——弄清楚我们如何快速评估一些潜在的机会，如果这些机会不适合我们的客户或我们的市场，然后看看你是如何从我们认为可能有趣的一些中学习的。
这可能是一个令人不舒服的过程，当你在思考未来几年可能会有关联的事情，明天还有很多事情要做。我认为我们在这方面做得很好，人们在他们知道的和不知道的事情上感到很容易受到伤害，同时也将我们与公司内一些领导的多年经验用于塑造这一过程。
当我们继续思考创新对我们的产品、数字和可持续性意味着什么时，我们每天都在致力于创新，知道我们今天必须继续取得胜利，但我们明天也必须取得胜利，我们不能为了另一个而放弃一个。这是一块很有意思的肌肉，我真的为我们的领导如何推动公司的变革感到骄傲。
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