建立产品所有权、拥抱敏捷、培养正确的技术和业务人才是转变IT组织和服务交付模式的成功公式的一部分。
对于经验丰富的首席信息官阿米尔·阿罗尼（Amir Aroni）来说，在一篇硕士论文深入探究为什么会有如此多的IT项目失败的过程中，出现了令人惊叹的时刻。通过对标准惯例（如封闭式团队和阶段性门流程）影响的研究，阿罗尼开始思考如何将IT组织从传统的以项目为导向的文化转变为更敏捷的文化，并增强业务责任感，对不断变化的客户需求做出更大的反应。
“我们得出的结论是，我们在IT领域的工作方式已经过时了，”现任Discover Financial Services执行副总裁兼首席信息官的Aroni说道。“如果您想提高IT项目的成功率，您需要创建一个团队，负责他们的工作并对他们的工作负责。”
自2011年披露以来，Aroni一直在做这件事：重新定义IT组织和服务交付模型，以拥抱敏捷的工作方式，包括创建以产品为中心的结构，让持续的团队负责产品的整个生命周期。
Aroni与零售业、金融服务业、医疗保健业，甚至政府机构等领域的数十家行业领导者一起朝着这个方向发展。据Forrester副总裁兼企业架构研究总监Charles Betz表示，Forrester估计，大约三分之一的组织已经或正在协调向以产品为中心的结构的转变，随着云迁移为IT提供了一个平台，以实现更大的业务敏捷性，这一转变还将继续。
贝茨说：“从计算时代开始，人们就迫切需要快速创造新的数字能力，而现在，人们实际上有能力以商业速度交付系统。”。云交付是解决方案的一部分，但以产品为中心的团队有助于建立信任和专业知识的连续性。他解释道：“组织不希望部分分配——人们开始一个项目，然后离开。”。“他们希望为团队带来工作……并让团队对结果负责，而不是交付活动。”
Arooni和他的首席信息官同事们进行了各种结构变革，并启动了一系列最佳实践，以确保从传统风格的项目管理成功过渡到以产品为中心的IT运营模式。以下是他们使转变成功的最重要的共同战略。
建立产品所有权
当目标都是快速构建解决方案并对客户需求做出高度响应时，传统的IT项目团队无法与之匹敌。在JP摩根大通，大约12000人的IT组织正在进行全面改造，以便与包括产品所有者以及技术、数据和设计领导者在内的团队快速构建解决方案。
在开户过程中考虑这种产品结构。不同于每个业务线，如支票账户或抵押贷款应用程序，采用不同的团队设计不同的开户流程，开户成为了由其多功能Chase团队支持的产品。该团队在其整个生命周期中管理开户功能，从构建体验到管理积压，并进行调整以减少客户的摩擦。最终结果是，各渠道的开户流程保持一致。它可以被任何其他业务线或Chase集团重用，简化软件交付，同时确保Chase产品组合中的无缝客户体验。
摩根大通（JPMorganChase）消费者与社区银行（CCB）首席信息官吉尔·豪斯（GillHaus）表示：“这些团队对产品负责，拥有自主权和必要的资金来做出改变。”。“无论你有多敏捷，你都在以不同的方式为客户解决不同的问题，除非你是按产品组织的，并且得到客户的支持。”
TruStone Financial也在深度改造其IT组织和运营模式，从项目管理办公室（PMO）过渡到以产品为中心的组织。TruStone的执行副总裁兼首席技术官加里·杰特（Gary Jeter）表示，领导层致力于确定企业内的流程所有者，使其成为本质上由IT拥有的产品系列中的产品所有者。
Jeter表示：“这有助于我们更快地做出反应，确定要执行的正确项目，更快地实现业务价值。”。建立技术和企业主也推动了合作。他解释道：“它让最接近工作的人帮助确定优先顺序并推动交付成果。”。
Jeter表示，虽然在业务中确定正确的产品所有者可能是一项挑战，但自去年9月以来分阶段实施的这些变化已经在提高TruStone的业务灵活性。
去年12月，该公司获得了一个机会，通过一家专门从事汽车再融资的金融科技公司扩大其投资组合。汽车再融资是一系列不属于其产品或IT堆栈的服务。由于IT组织转型，TruStone能够在不到两个月的时间内将新的汽车再融资功能集成到其数字银行平台中。
“这不在今年的预算中，也不在我们的路线图中，但我们能够启动成本效益分析，进行演示，并将其作为两个月的项目部署，”他说。“在旧的PMO模型中，它将被添加到项目积压工作中，需要一个月的时间才能到达EVP，然后获得批准，可能需要两倍的时间才能完成任务。”
接受敏捷实践
很少有人将政府机构与快速实现商业价值联系在一起，但美国专利和商标局（USPTO）首席信息官Jamie Holcombe Jr.会因该机构向以产品为导向的IT组织和敏捷文化的大规模转型而有所不同。Holcombe表示，除了用产品团队取代项目团队，并将PMO重新设计为更多的指导资源之外，USPTO还认真采用了敏捷实践，包括日常scrum、与项目计划相反的冲刺，以及采用DevSecOps流程。
最初在两三个团队中进行了小规模的变更，然后扩大了规模。正在进行的沟通强调，新的工作模式和团队结构是为了长期发展，而不仅仅是一时兴起。霍尔科姆说，很快，人们开始看到结果，并希望成为转型的一部分。他解释道：“我们提供了所有以前从未提供过的东西，每个人都想参与其中。”。
作为Align Technology的一部分，Align Technology生产Invisalign正畸设备，并围绕产品、流程和经验（而非系统）重组了团队。Align软件工程副总裁Ema Patki表示，该公司现在没有后端ERP团队和前端UI/UX团队，而是拥有一个“支付团队”，将来自相关ERP平台和UX设计师的专业知识与产品所有者结合起来，所有人都朝着同一个目标前进：为客户提供无缝的支付专业知识。
Patki说：“从系统到流程和产品的转变改变了讨论的焦点，从我们需要集成哪些应用程序到我们想要提供什么样的流程和体验，以及我们需要构建什么样的能力来实现这些体验。”。“然后使用Scrum/敏捷方法在频繁、低风险的生产部署中提供这些功能，最终推出端到端产品。”
建立激励团队的指标
例如，平台团队负责管理ERP或CRM等整体平台，并负责最佳实践、正常运行时间和系统卫生，向工程师提供具体的绩效反馈，说明产品团队如何满足平台团队的具体目标。同时，产品团队-管理多个平台的客户体验-评估平台方面的同行，就代码发布的及时性提供意见或评估是否有适当的协调水平。
Patki说：“这让每个人都有一种主人翁的感觉，并让人们互相对集体目标负责。”。
人才和文化至关重要
Aroni于2020年3月来到Discover，当时正值大流行关闭的高峰期，其主要任务是改造技术组织，改善IT与业务之间的协调，并引导组织交付更好更快的结果。
在阿罗尼的带领下，Discover推出了Runway，这是一个三管齐下的项目，旨在通过向以产品为中心的工作方式转变，尽可能实现自动化，并通过雇佣更多经验丰富的专家和培养内部团队成员来提升人才队伍，从而实现IT转型。
提升战略的核心是发现技术学院，这是一个由内部专家领导的培训中心，以及提供明确指导和晋升途径的学习旅程。还有一系列内部运营的黑客马拉松和训练营。
阿罗尼说：“在过去，人们以新手的身份进入技术部门，并在Discovery内部积累了专业知识。”。“我们需要有更好的人才，因此我们创造了一种方法来教育我们自己的员工，并从外部招聘更高水平的熟练人才。有人想知道优秀的API是什么样子的-现在他们去探索技术学院，因为那里有标准和教育。”
倾听员工的意见，了解哪些是有效的，哪些是无效的，这是变革管理工作的核心，也是赢得集体人心的关键。阿罗尼表示，员工反馈调查、一对一静坐、全员会议——任何有助于组织了解你为什么要做你正在做的事情的事情，包括变革将解决的痛点，都是值得的做法。
分享成功故事并向团队成员展示成功的样子也是如此。这样做将激励员工并获得广泛的组织支持。
阿罗尼说：“你需要表现出领导层对新方向的信心，并且你有能力应对变化。”。“技术人员需要学习如何成为思想领袖而不是发号施令者，他们的商业同事需要学习如何处理技术。你需要教育每个人你在做什么。”
尽管敏捷是这一变革的核心，但将IT文化重新定位为面向产品，而不是以项目为中心，这是一场马拉松，而不是冲刺。
蔡斯的豪斯说：“还没有结束。”。“你将继续这样做。成为一个敏捷的组织意味着永远保持敏捷，不断学习和适应，为客户提供更好的体验。”
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