IT 领导者正在提高 IT 员工的抢手技能，以支持组织转型并提高员工保留率。 在这里，首席信息官分享培训策略和经验教训。
很少有 CIO 没有受到自然减员的打击，因为大量才华横溢的 IT 专业人士纷纷涌向更高的薪水、更好的机会，或两者兼而有之。当今的数字巨头现在正在招聘数万名员工——通常不考虑地理位置——这一事实只会加剧 IT 领导者的人才紧缺。
员工保留仍然是首要考虑因素。但是，在已经高需求的市场中发生这些翻天覆地的变化时，领先的 CIO 正在加倍努力重新培训员工和新员工，提高技能和交叉培训。 CIO.com 与三位领先的 CIO 讨论了与投资团队学习和成长相关的挑战、收益和最佳实践。
确保员工首先获得最酷的东西
Sue Kozik 的主要人才问题与她的大多数同行相呼应。 “最大的挑战在于这是一个买方市场，”路易斯安那州蓝十字和蓝盾 (BCBSLA) 的高级副总裁兼首席信息官 Kozik 说，该公司历来是该州的目的地雇主。在 COVID 后的全国性人才争夺战中，很难击败可以支付更多费用的硅谷公司。对于 Kozik 来说，重点是她的 IT 组织可以提供的文化——一种对员工进行长期投资的文化。
Kozik 的保留解决方案与她的内部团队再培训和技能提升战略完美契合：有目的和有意识的外展。自从公司开始远程工作（这个决定被永久地重申了），Kozik 和她的领导提高了他们的员工敬业度，确保与 IT 组织的 450 名员工中的每一个都进行一对一的联系。
“这是让我们付出巨大回报的事情之一，”Kozik 说。 “而且这是我们以前并不总是抽出时间去做的事情。” Kozik 的经理们会定期与他们的下属讨论他们下一步想做什么。 “这些是我们如何投资于他们以培养他们所需技能的主题的先驱，”她补充道。
Kozik 最难填补的职位涉及与云、网络安全和数字架构相关的热门技能。好消息是，她团队中的每个人都希望获得这些能力。 “我有一些在应用程序领域长大的人想要进入云或网络安全领域，所以我们希望为他们创造机会，”她说。
当这种方法奏效时，这是双赢的，有助于缩小 IT 职能部门的技能差距，并让员工有理由留下来。 “我们不能提供 40% 的加薪，”Kozik 说，“但我们可以向他们展示他们可以在云、网络或其他非常酷的东西上工作的地方。”
Kozik 正在考虑创建一个人才网格，以可视化 IT 团队中关键角色所需的核心能力。 “我们没有正式的职业道路，我也不是他们的拥护者，因为事情变化太大，”Kozik 说。 “网格将帮助我们可视化员工担任特定角色所需的基本经验。”
然后，IT 领导者可以找到那些具备所需本质的人，并利用他们，Kozik 说，进行概念验证，即使他们的简历上没有明确的技术技能。其他人可能会发现机会并参加课程或进行一些交叉培训以培养新角色所需的技能。
“我希望 [我们的团队] 看到我们正在考虑让他们担任非传统角色，因为人们抓住了我的机会，”科齐克说。 “如果他们有做新事物的胃口和好奇心，我们肯定会投资于你。这是我们公司文化的一部分，因为我们希望你留下来。”
Kozik 的建议：确保您首先让内部员工抓住主要机会。 BCBSLA IT 团队中约有四分之一由顾问组成。 Kozik 说，过去，“他们都在做所有的新东西，因为其他人都很忙。”自 2018 年上任以来，Kozik 开始将日常工作外包给顾问，并为她的员工提供前沿工作。 “现在我们可以给他们更多的机会去做很酷的事情，”Kozik 说。
发掘激情、潜力和隐藏技能
作为一名金融服务首席信息官，菲利普·邓达斯可以为人才付出高昂的代价，但在当前的人才市场中，有时这还不够。难以获得的技能涵盖从数据工程和云开发到业务分析以及管理和领导技能的各个领域。全球资产管理公司 PGIM Fixed Income 的首席技术官兼董事总经理 Dundas 表示：“最优秀的人才在他们的市场中不会持续很长时间，招聘过程中的任何一丁点延迟都会让你付出高昂的代价。” “我们都在寻找独角兽。”
在审查简历时，Dundas 不仅关注头衔和证书，还寻找对自我发展始终如一的渴望的证据。 “我一直坚信要找到不仅拥有合适的技术优势，而且有激情、渴望和情商来成长自己的人，”邓达斯说。在一个对快速发展的技术技能有大量需求的人才市场中，这种策略正在带来好处。
邓达斯不只是追逐独角兽，而是着眼于他现有的员工队伍，看看他可以投资谁，并考虑可能尚未满足所有条件但可以通过正确的培训和在职学习来培养的新员工。
三年前，Dundas 受雇组建了一个瘦身的 IT 组织，现在团队规模扩大了四倍。他和他的领导团队每季度进行一次人才审查，以确定他们是否有合适的人担任合适的职位，并找出在空缺职位中，他们可以在哪些方面让某人尝试新事物。这可能意味着提升技能、交叉培训，或者只是让某人担任一个有弹性的角色，看看它是否适合。
作为年度审查过程的一部分，每位员工都会进行一次静坐对话，以制定技能：每个人都知道的技能、他们秘密拥有的技能以及他们想获得的技能。例如，担任业务分析师但对用户体验充满热情的人并不罕见。 “你不知道，直到你问，”邓达斯说。 “我们希望利用这些技能并帮助个人学习，因为团队中的每个人都希望成长。如果我们带着他们一起踏上这段旅程，他们会对此感到更加兴奋。”
提升技能的可能性不仅限于技术能力。很多员工想进入管理或领导职位——或者在没有经过任何特殊培训的情况下被推上去。 Dundas 为他们提供由 Ouellette and Associates 提供的为期九个月的 IT 领导力发展计划。 “无论他们是初级经理还是有抱负的领导者，这都有助于他们理解领导力不仅仅是委派工作，”邓达斯说。 “这是关于激励和成长的个人。”
Dundas 的建议：在 PGIM，很多开发人员都渴望学习云技能，因此 Dundas 想为他们提供适当的培训、课程和认证计划。但这些努力只有及时才有益。一年多前让一整群编码人员接受 AWS 培训是出于好意，但只有少数人能够立即使用他们的新知识。 “因此，我们进行了比我们需要的更大的投资，”Dundas 说。 “如果你不能使用它们，技能的相关性将有一个半衰期。”
一般来说，Dundas 认为课堂课程不如在职培训有效。 “让一个可靠的教练和某人并肩作战，这样他们就可以互相学习是一个更好的模式，”邓达斯说。
启动人才管道
Marykay Wells，学习公司 Pearson 的 CIO，在她的 IT 职能部门中有一长串能力要求。她需要具备技术技能的人，包括解决方案架构、企业领导力、DevOps、人工智能、安全工程、云技术以及利基软件方面的经验。她还需要具备更软技能的人，例如能够建立信任、协作和组建团队的能力。
在成为世界领先的数字学习公司的大规模转型中，Wells 的目标是打造一支精通数字、多样化、好奇的员工队伍，以适应变化。此外，她还在印度和斯里兰卡等竞争激烈的地方争夺人才。 “我们意识到，我们需要采取多方面的方法来成功实现这种数字化转型，”Wells 说。
为此，她和她的团队确定了关键技能和需求，并开发了基于技能的培训计划、实习和学徒计划，重点是知识转移、团队协作和专业认证。 “通过利用敏捷方法向消费者和员工提供数字产品和服务，[拥有] 了解新数字运营模式以及真正在整个企业内运营意味着什么的人至关重要，”威尔斯说。
她为她的远程团队提供时区和适合他们的方式的学习和培训。 IT 组织与大学建立了合作伙伴关系，以建立强大的实习生和新毕业生计划，以建立人才管道，将每位新员工与个人教练配对，以加速学习和入职。
对于其他所有人来说，每周网络研讨会形式的学习时间涵盖了由内部主题专家和外部合作伙伴提供的一系列技术和功能主题，为技能发展提供了途径。 Wells 还建立了 40 多个针对关键技能领域的正式培训计划以及“探路者”计划，以确保这些计划更具包容性。该计划在每个团队轮换期间将学徒与导师配对，让他们有机会获得数字技能徽章。 Wells 扩大了 IT 的年度数字和技术峰会，增加了 200 场会议，以邀请技术团队以外的参与者。领导力课程为参与者提供了在模拟环境中学习和练习管理技能的机会。
自推出这些举措以来，Pearson 提高了保留率，改善了多样性，并以两位数的百分比增加了女性代表。现在，IT 组织更好地反映了公司的客户群，Wells 说这对于在终身学习市场中增长销售至关重要。
“我们通过接纳和重新培训具有非标准技术背景的人，推动团队内部的多样性和真实性。我们正在将我们的团队定位为具有相关性并拥有未来的技能，”威尔斯说。 “所有这一切都意味着我们拥有充满好奇心、热情并在工作中展现真实自我的员工。”
Wells 的建议：给你的团队发展空间。最积极进取的员工会找到学习的时间，但 CIO 可以为技能再培训和技能提升奠定基础。 “在开始学习计划时，领导者需要确保团队有时间和空间来有意义地参与培训，这通常意味着在内部提供技能再培训、提供经理的支持或调整工作量，”Wells 说。
Wells 还表示，了解员工对如何最好地学习的偏好是有益的。 “重要的是不要假设你有培训需求的答案，”威尔斯说。 “因此，努力让团队和管理人员了解技能差距，并以各种形式提供培训——例如视频、播客、棕色袋子课程——以满足您团队的学习方式和需求。”
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