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大辞职带来了命令和控制风格的领导以支持同理心和赋权。 这些技术领导者将这些原则付诸实践。

CIO Nicole Raimundo Coughlin 一直试图从整体上审视她的 IT 团队,倾听他们的需求,并为他们提供学习和成长的机会。但大流行要求她将同理心和赋权提升到一个新的水平。

“我们的 Teams 和 Zoom 会议让我们了解员工在家中的生活,”北卡罗来纳州卡里镇的 CIO Coughlin 说。我们正处于他们在大流行期间所面临的挑战和压力源中的前排座位,”这需要更大的同理心。她知道她需要站出来,真正向员工表明她关心他们,并愿意寻找新的方式来支持他们。


考夫林现在认为自己是“仆人式领导”,这是一种优先考虑员工成长、福祉和授权的领导风格。它旨在营造一个包容的环境,使组织中的每个人都能以真实的自我茁壮成长。传统领导关注公司或组织的成功,而仆人式领导则将员工放在首位,通过他们的承诺和参与来发展组织。如果实施得当,仆人式领导可以帮助促进工作场所的信任、责任感、成长和包容。

支持者表示,通过改善员工的情绪健康,仆人式领导使员工能够在工作场所更自由地表达自己。然后,员工转身对他们的同事给予同样的培养,创造一个友好的环境,促进和鼓励成长和高质量的工作。


尽管这种风格起源于 1970 年代,但随着“大辞职”揭示了大流行对工人和员工的精神损失,仆人式领导力在今天获得了发展势头,员工纷纷离开工作以寻找更有意义的工作。 Korn Ferry 总裁兼高级客户合伙人 David Dotlich 表示,吸引和留住人才的压力从未像现在这样大,公司正在从命令和控制风格的领导转变为更以目标为导向的管理。

“我们认为这是所有行业的大趋势,”Dotlich 说。他说,现在光辉国际一半以上的客户将目标视为他们领导的核心。 “他们正在报名寻求帮助”以回答我们为谁服务、我们如何提供帮助、我们如何有所作为、我们如何改变世界以及他们正在接受个人培训和工具等问题。

自 2000 年代初以来,许多技术领导者一直在实践至少一些仆人式领导的原则,当时“真正的领导”作为一种管理风格占主导地位。它专注于透明度和道德领导行为,并鼓励公开分享决策所需的信息并接受追随者的意见。仆人式领导为这个等式增加了同理心和员工授权。

仆人式领导者知道如何建立信任,提供员工成长所需的工具和支持,消除障碍,多听少说,让员工创造自己的成功之路。但是,如果员工不致力于团队的核心使命,这可能会适得其反。这些技术领导者分享了他们如何实践仆人式领导以及它如何为他们的组织创造价值。

服务的召唤


Erik Sabadie 之所以被吸引到 Rent-a-Center 担任 IT 领导职位,是因为该公司的核心价值观之一“以仆人之心行事”与他自己的精神之旅密切相关。

“这个价值反映了我通过我参加的一个教会团体学到的一些东西。我不是天生的 A 型人,所以这种双重的仆人式领导教学感觉非常适合我,”萨巴迪回忆道。

萨巴迪以同情和尊重他的团队成员领导。 “在我们的核心,人们想要感受到被爱、被重视并有归属感。如果这些需求在工作中得到满足,那么就会有很多好处——对公司、同事和我来说。那些向我汇报的人在他们的职责范围内比我更聪明、更有能力——如果我能简单地消除障碍,让他们处于成功的位置,并在他们需要时成为他们的拥护者,我们将释放更多的生产力比我们希望靠自己完成的还要好。”

团队精神


David Reis 于 1994 年在海军陆战队开始了他的仆人式领导之旅,在那里他被教导“领导者最后吃饭。他们首先要确保他们的团队获得有效所需的营养,”他回忆道。多年后,在获得组织动力学学士学位时,他了解到仆人式领导意味着领导服务而不是领导被服务。 “我发现这是我在海军陆战队 8 年中真正经历过的,”他说。


作为迈阿密大学医疗保健系统的首席信息官,Reis 将仆人式领导视为创建团队精神、获得方向支持并帮助确保 IT 为利益相关者提供的服务尽可能有效的一种方式。

“仆人式领导就是多听少说,”他说。找出员工需要什么,无论是培训、工具还是消除障碍。 Reis 每月为所有 300 名 IT 员工举办上午 8 点的咖啡讲座。出席是自愿的(4 月的会议带来了 100 名虚拟与会者),没有任何话题是禁区。会议为团队成员提供了一个安全的交谈空间,它建立了信任,当 Reis 能够消除他的员工发现的障碍时,它减少了完成工作的摩擦。

他的领导风格引起了员工和求职者的共鸣。在过去的两年里,Reis 能够留住他的团队并将 IT 员工从 223 人增加到 300 人。

不要把善良误认为软弱


有时,仆人式领导的名声很差,因为利益相关者认为同理心和授权是以牺牲执行和结果为代价的。 IT 领导者和顾问不同意。

“我不认为这意味着放弃控制或责任,或者让人们为所欲为,”Dotlich 说。 “我不认为这意味着你做任何[员工]要求的事情,这就是我们通常对‘仆人’的看法。但它确实促进了人们的表现、目标、成就和抱负。这样一来,你就是在为他们想成为的人或他们想要达到的目标服务。”


丽莎·戴维斯 (Lisa Davis) 曾在政府、科技和医疗保健领域担任过 20 年的仆人式领导,担任 Blue Shield California 的首席信息官。

“我在追究人们的责任方面是直接和诚实的,”戴维斯说。 “当然,这与消息传递有关。确保人们理解期望并让他们对实现这些结果负责。你如何与人打交道将会得到结果。”

她补充说,可用且平易近人是关键。 “您无需等待每周与我进行一对一的交流。如果您有什么想法或需要帮助,请给我发短信。”

最终,戴维斯负责让她的团队领导为他们渴望的下一个角色做好准备,她希望这些领导对他们自己的直接下属做同样的事情。 “在透明度、信任、协作和相互支持方面,高层发生的事情会渗透到整个组织,”她说。

给他们方向并“让他们放松”


Tom Kuczynski 在其 32 年的 IT 管理生涯中大部分时间都在实践仆人式领导原则,但他从未给它贴上标签。在他的整个职业生涯中,他只是简单地了解了什么有效,什么无效,并根据每一个新机会调整了他的方法。

“我们聘请非常聪明的人来做一份工作,我们让他们去做,”哥伦比亚特区供水和下水道管理局 IT 副总裁 Kuczynski 说。 “我们给他们一个方向,我们为他们指明方向,让他们尽可能地成功。我需要被告知,但我不需要参与。我不想对任何事情感到惊讶。当你需要帮助时,我想随时待命。”

仆人式领导作为保留工具


Kuczynski 的领导风格不仅赋予员工权力,还激励他们留在公用事业公司。他说:“我们付不起一些其他组织可以支付的水平,因此你必须创造一种环境或文化,让人们参与进来,并使工作因其他原因而更具吸引力。”他还补充说,他还关注关于该组织向社区供水的使命和目的。


“我们在准时交货方面有着非常好的记录,”Kuczynski 说。 “但我强调,我们有义务让纳税人明智地花钱。如果我们不注意我们的时间和预算”,我们会让他们失望。

考夫林面临着类似的挑战。谷歌和苹果都在北卡罗来纳州的三角研究园开设中心,就在卡里以北,人才竞争非常激烈。

“我们无法在薪酬方面与私营部门竞争。所以对我来说,[仆人式领导] 对我们未来的成功至关重要,”Coughlin 说,例如让 IT 员工有机会在组织的各个部门尝试新技能。

例如,一位服务台工作人员最近透露,他正在创建自己的紫外线灯箱来对设备进行消毒。 Coughlin 认可了他的创新技能,并建议他转到他今天正在蓬勃发展的物联网部门。虽然此举意味着填补一个空缺的服务台职位,但“结果要好得多,因为你的人在正确的地方。他们在继续学习,所以他们很高兴能进入工作岗位,”她说。

实践中的同理心


提供同理心往往说起来容易做起来难。仆人式领导者承认,当生产压力很大时,有时同理心和生产力要求是不一致的。但是有几种方法可以降低温度。

“当您达到这些高压时期时,有时我们作为领导者希望继续前进。但这完全是错误的做法,”Reis 说。 “有时最好花一分钟,重新构想,然后重新参与。”

他说,领导者还可以对反馈表现出同理心。 Reis 说:“听到一连串的抱怨并采取防御措施很容易,这会适得其反。” “同理心在于理解提出的问题是队友真诚希望让事情变得更好的一部分。你对这种沮丧感同身受,并且真的听到了。作为领导者,有很多过程是领导者不必经历的,所以你不会像那些必须经历这些过程的人那样感受到强度。”

展望未来,对于每个组织来说,重要的是“以一种在你自己的系统中运作、人们理解并且不会误导的方式来定义仆人式领导,”Dotlich 说。 “这不仅仅是一个流行语,而是我们如何创造环境的哲学。”

原文:https://www.cio.com/article/100000460/the-rise-of-servant-leadership.html

本文:https://cio.ceo/node/141