【数字化敏捷】为什么公司需要组织数字敏捷性（ODA）

MSC Industrial Supply的首席信息官John Hill在为他的博士论文研究了132位首席信息官后发现，要想让数字化计划取得成功，组织不仅要改变流程，还要改变行为。

MSC Industrial Supply首席数字信息官约翰·希尔（John Hill）于5月份获得了工商管理博士学位。他的论文研究探讨了这个问题：在多年的项目管理、变更管理以及最近的敏捷原则投资之后，为什么大多数公司的数字计划失败率仍然高得惊人？

希尔的结论是，公司需要在组织数字敏捷性（ODA）方面做得更好，这是一种企业快速高效地创建数字能力的能力。

希尔说：“我的假设是，在许多公司中，存在阻碍项目和变更管理实践的组织行为。”。“您无法通过糟糕的项目和变更管理交付任何东西，但仅在这些领域取得卓越成就并不足以发展数字化能力。”

什么是组织数字化敏捷性？

希尔说，官方发展援助由三个部分组成：松弛、校准和速度。

ODA将“松弛”定义为可以在不损失任何价值的情况下从一个项目转移到另一个项目的资源。希尔说：“当你让每个人都全力以赴地参与一个运营项目，但你必须让他们退出该项目，去做一些更紧急的事情时，你就给第一个项目带来了风险。”。

由于松弛，首席信息官不会将所有资源分配给运营问题。他们将一些资源分配给创新、教育或持续改进，他们可以暂停，将这些资源转移到更紧急的事情上。希尔说：“松懈的关键在于，将创新资源转移到一个高优先级项目上，几乎不会带来运营风险。”。“然后，这些资源可以回到创新活动中，而不会损失生产力。”

官方发展援助的第二个组成部分是调整。希尔在他的研究中指出，大多数公司都有一个治理过程，通过这个过程，高管们可以在今年的首要项目清单上排名。但如果你问管理团队哪个项目是第5、6或7号，他们可能不会知道。希尔说：“当这些顶级项目之间发生资源冲突时，没有人知道如何解决，因为优先级不够细化。”。“如果没有明确的协调，当这些资源从一个项目转移到另一个项目时，就会失去效率。这会增加吱吱作响的轮子获得资源的可能性。”

官方发展援助的最后一个组成部分是速度，在市场技术变化速度如此之快的时候，速度变得至关重要。

在他的研究中，希尔对来自年收入从3亿美元到100亿美元以上的公司的132名首席信息官进行了研究，他能够证明公司的官方发展援助与其数字能力创造之间的相关性。他的研究进一步证明了公司的数字能力与其市场竞争能力之间的联系。他说：“官方发展援助的影响非常惊人。”。

为寻求改善官方发展援助的首席信息官提供建议

希尔建议，为了放松，应该留出创新、教育和减少技术债务的冲刺时间。他说：“这样，如果你需要这些资源来灭火，就不会给组织带来风险。”。

对于线形，希尔有三条建议：

• 列出不仅仅是你最优先考虑的事情，而且一定要创建一个有序的排名。在MSC，执行团队已经迈出了第一步。
• 制定流程，以了解组织的真实能力。希尔喜欢企业看板，所以你“看看谁有空，谁有空”，他说。
• 创建端到端团队，减少从一个项目转移到另一个项目的资源数量。希尔说：“把他们称为团队、产品团队或scrums，但你需要在一个团队中建立新的数字能力所需的所有资源。”。“一个端到端的团队可以由业务分析师、BI分析师、数据工程师、开发人员和QA组成，只需少量旅行共享资源。”

希尔承认，速度是官方发展援助中最棘手的组成部分，因为很难找到导致你行动不快的根本原因。在这里，希尔建议将重点从老派的指导委员会转移到产品管理模式和“端到端团队”概念。

他说：“提高速度的核心是授权产品所有者就积压工作和执行做出决策。”。“必须等待指导委员会会议，这真的会放慢速度。”

为了提高MSC的速度，希尔正在研究投资组合配置的概念。通过对投资优先级进行排序，他旨在将支出分配给每个业务部门或职能领域的产品所有者。然后，这些产品所有者会优先考虑其产品团队中的支出。希尔说：“团队最接近了解每个平台需要什么新功能。”。“他们不需要通过寻求指导来减缓工作进度。”

官方发展援助如何影响首席信息官的角色

在分销金属加工和其他工业产品的MSC的前五个月，希尔一直在减少审查团队活动所需的时间。他说：“当我花时间和团队在一起时，我只想知道任何阻碍因素、问题和风险，以及他们是如何被发现的。”。“团队不应该花时间构建项目状态演示文稿。我希望他们速度快，使用Jira，而不是PowerPoint。我们的会议应该持续15分钟。”

最后，希尔建议承认，官方发展援助并非来自改变一些进程。对于It团队来说，这是一种全新的工作方式。

希尔说：“IT领导习惯于在功能和操作上管理为他们工作的人员。”。“现在，担任班长的人必须在整个组织内工作，将业务分析人员、数据科学家、开发人员和运营人员召集在一起，以确保我们不会重复工作。与此同时，一些向他们汇报工作的同事可能正在接受另一个班长的工作指导。改变IT领导的行为是一个巨大的挑战。”

但一个比改变IT行为更大的挑战是让高管们接受优先排序过程。他说：“当高管们试图挤出一个新的优先事项，而不是意识到其他工作需要停止时，他们通常会压缩其他一切。当你有太多的工作在进行时，效率就会降低。”。

对希尔来说，ODA是CIO角色如何从技术专家转变为协调人角色的一个完美例子。希尔说：“首席信息官不是需要成为技术专家的人。”。“今天的首席信息官是组织的设计者，他们可以同时将25个球放在空中，并知道从现在起这些球是如何融入数字视觉的。”

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