要超越SLA而建立战略合作伙伴关系，IT领导者必须制定专注于协调、协作和最大价值的供应商管理实践。
如今，供应商合作伙伴关系对IT议程越来越重要。IT领导者如何处理和协调供应商关系，可能意味着一个组织良好、高效的IT运营与一个组织花费数百万美元却没有带来积极成果的混乱之间的区别。
为了确保供应商关系有助于其组织实现目标，IT领导者应制定一个全面的技术供应商管理战略，重点是最大限度地提高适合度和价值。
以下是充分利用供应商关系的几个关键提示。
建立积极主动的合作伙伴关系
对于首席信息官来说，目标应该是将供应商关系发展为协作的“合作伙伴关系”，而不仅仅是在供应商需要销售时突然出现的交易活动。
安永咨询公司（EY consulting）技术咨询业务负责人安贾·艾伦（Anja Allen）表示：“如果双方都避免了纯粹交易关系的束缚，那么积极主动的合作伙伴关系就会成功建立。”。
艾伦说：“如果客户只着眼于降低成本，或者供应商只着眼于最大限度地提高利润，这将不会为合作伙伴关系奠定基础。”。“这种关系需要平衡，以避免商业关系双方的价值泄露。我们观察到的成功的长期关系建立在相互信任和供应商对客户优先事项的清晰理解之上。”
中端市场ERP软件开发商VAI的首席信息官Kevin Beasley表示，为了与供应商建立更牢固的关系，“首席信息官应该让他们了解他们的优先事项和潜在的担忧，例如，从监管角度或总体经济环境来看，未来可能会发生什么，也可能不会发生什么。”。
Beasley说：“几年前，供应链的障碍让首席信息官们在寻找新技术。”。“最近，人才短缺意味着首席信息官正在推动更多的自动化。首席信息官们不会拖延提出供应商产品如何解决这些挑战的问题，但也会花时间听取信息，这将建立一种有价值的关系，使双方都受益。”
建立合作伙伴关系的一部分是保持密切联系。咨询公司Protiviti的技术战略和咨询业务总经理Patrick Gilgour表示，建立清晰的沟通渠道并安排与活跃供应商的定期检查非常重要，“了解绩效、期望和进展，同时认识到没有一个流程或服务总是完美的”。
Gilgour说：“让关键供应商参与与其服务或产品相关的战略和规划会议也很重要。”。“这将加深并提升你们的关系，使之成为战略伙伴关系，并可以带来创新的解决方案。”
Gilgour说，定期分享反馈，坦诚面对供应商的产品或服务表现，将有助于他们相应地改进和适应。
Beasley说：“作为成功的合作伙伴，首席信息官应该沟通他们是如何规划和发展业务的，这样供应商就可以帮助确定使用技术促进业务增长的机会，并分享供应商如何发展其能力，以帮助满足首席信息官的业务需求。”。
Beasley说：“供应商可以根据首席信息官的业务需求提出个性化的想法。”。“但只有当他们确切地知道这些需求是什么时，这才有可能。”
彻底审查供应商的基本一致性
与任何关系一样，有时两方或多方都不太匹配。对于it供应商来说，不匹配可能意味着灾难。找出哪些供应商最适合满足企业的短期和长期需求至关重要。
IT服务提供商Presidio负责企业应用和转型的副总裁Manav Bhasin表示：“在选择供应商时，我们需要进行尽职调查，[包括]了解他们的能力、价值主张、成本和组织适合性。”。
Bhasin说：“对于规模较小的IT组织来说，最大的供应商并不总是最好的选择。”。“它们通常有严格的流程、复杂的解决方案和高昂的价格。重要的是，要找到一个对你的业务有好感的供应商，无论项目规模大小，并为项目的成功投资。”
评估供应商的最佳配合意味着要考察其运营的多个层面。
艾伦说：“伙伴关系是通过各级值得信赖的关系建立起来的。”。“通常，我们看到客户在采购过程中只将注意力集中在销售团队或赞助客户高管身上。在决定与谁合作时，了解将为您提供日常服务的人或帮助您成功实施产品的人是一个重要的评估因素。”
此外，保险公司Legal&General America负责业务转型和工程的副总裁Brooke Vemuri表示，供应商评估应包括审查供应商的经验、声誉、财务状况等基础知识。
“确保他们的服务和未来的服务与您的战略保持一致，”Vemuri说。“考虑您的短期和长期目标来选择供应商。随着我们继续增强我们的数字平台和流程，我们需要选择能够帮助我们实现数字计划（如更多自动化）的供应商。进行现场访问，并在可能的情况下采访使用其服务的其他公司。”
制定强有力的供应商合作伙伴关系评估框架
Allen说，公司应该制定一套标准的供应商绩效记分卡，每季度更新一次，并与供应商一起审查以提供反馈。
艾伦说：“然而，这些不应与更定期跟踪服务表现的运营记分卡混淆。”。他说，这些合作伙伴记分卡应该提供更全面的概述，并包括重点关注关键绩效指标的总体绩效信息，包括交付、支持、质量、合作伙伴关系和创新、治理和风险以及财务。
艾伦说：“与合作伙伴关系和创新相关的指标可能包括关系状态、灵活性和响应能力，以及创新想法和项目。”。
持续监控关键合作伙伴关系指标
Beasley说，随着关系的发展和业务需求的转变和变化，应该重新评估指标。他说：“这应该是一个持续的过程，而不是一年做一两次。”。“为了确保各方意见一致，目标得到实现或适当努力，定期安排的评估计划可能特别有价值。”
Beasley说，根据项目范围和必要性，可以是每周、每月或每季度。他们应该从工作接触开始，这样从长远来看，双方都可以看到关系的趋势，以及它们如何影响支持和绩效，以便根据需要进行调整。
Gilgour说，考虑与供应商做生意的总成本很重要。他说：“通常，低成本提供商在支持服务的单位成本上看起来更具吸引力。”。“但无数次的升级、公司文化的差异和乏善可陈的交付都会带来无形的成本，侵蚀”参与的价值。
Gilgour说：“对供应商的技术能力、可扩展性和能力以及客户服务进行评估，并从与供应商直接和间接互动的多个利益相关者那里收集反馈，这一点至关重要。”。
Bhasin说，随着一个组织在与供应商合作方面的成熟，它可能会从基于时间和材料（T&M）的约定转向基于SLA的支持或管理服务协议和固定价格项目。
Bhasin说：“无论是基于T&M还是基于SLA，我们都必须管理供应商资源的预期交付成果。”。“这是内部IT经理必须培养的一套技能。他们必须了解正在完成的任务、可交付成果的质量与估计和预期。经理需要清楚地了解供应商资源是否有效工作并提供高质量的输出。”
在所有事务方面严格执行
供应商管理面临的最大挑战之一是跟踪产品和服务的成本。对于云的转变尤其如此。例如，一个组织内的各个部门可能使用来自同一个或多个云提供商的多个云服务，成本可能很快失控。
这就是为什么每当购买新产品或服务时，IT都需要能够管理供应商关系的事务方面。
艾伦说：“双向清晰的沟通是管理新产品和服务各个方面的关键。”。这包括但不应限于购买的所有条款和条件；如果是一项服务，则预测结果；定价交付时间表；售后服务；保修，如果是产品；以及风险，尤其是市场上未经证实的新产品和服务，他说。
Beasley说：“首席信息官应该欢迎供应商不仅帮助他们适应新技术及其影响，而且帮助他们在整个组织中进行社交，以实现更无缝的集成。”。“首席信息官应该分享对其公司文化的见解，这样供应商也可以调整他们的方法，[并]指派工作风格非常匹配的实施经理，以确保他们充分利用产品。”
在IT中创建供应商管理功能，并相应地进行招聘
Allen说，创建一个成熟的供应商管理功能是当今大多数组织的一项关键活动，因为商品IT功能通常是外包的，平均占IT总支出的20%至25%。
Allen说：“供应商管理已经从基本合同、SLA（服务水平协议）和财务管理发展成为一种多学科能力，专注于防止合作伙伴关系中的价值泄露，最大限度地提高合作伙伴关系的价值，并管理组织的长期风险。”。
供应商管理职能部门的工作人员应了解相关规定。
Allen说，供应商管理没有学士学位，“然而，随着许多组织供应商管理能力的成熟，多年来可用的经验丰富的资源库一直在稳步增加。”
Allen说，那些正在寻找经验丰富的供应商管理技能的首席信息官应该利用那些投资于大型供应商管理办公室、战略合作伙伴办公室的组织的劳动力库。
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