作为总部位于迪拜的零售集团Majid Al Futtaim的首席执行官，Alain Bejjani在新冠肺炎-19大流行期间因恢复力的重要性而受到尊重。在这里，他描述了他如何应对疫情带来的前所未有的影响、仆人领导的重要性、多方利益相关者的参与以及他的长期观点
在这个充满不确定性的时期——以疫情相关风险旷日持久、地缘政治紧张局势加剧、网络威胁扩大和人才市场动荡为标志——高级领导人正在加强对韧性的关注。是什么让一些公司比其他公司更有弹性？如何在组织中建立弹性？我们应该如何考虑弹性和速度、效率和成本等更直接明显的好处之间的潜在权衡？
麦肯锡公司最近举办了一次关于在不确定时期建立韧性的虚拟领导人峰会。演讲嘉宾包括总部位于迪拜的Majid Al Futtaim的首席执行官Alain Bejjani，这是一家购物中心、零售、社区和休闲企业集团，业务遍及中东、非洲和中亚的17个市场。Bejjani还担任该公司几家合资企业的董事会成员，担任Majid Al Futtaim董事会执行董事，以及世界经济论坛中东和北非会议的联合主席。
他接受了麦肯锡高级合伙人Gemma D‘Auria的采访，Gemma D'Aoria是该公司在中东的人事和组织绩效实践的米兰领导者。
Majid Al Futtaim的恢复力方法如何受到其经营地区的影响？
Alain Bejjani：尽管Majid Al Futtaim可能比其他一些公司为不同的危机做好了相对更好的准备——例如，中东的军事冲突、我们所在国家的货币大幅贬值，甚至供应链中断——但没有人能为疫情规模和范围的危机做好准备。在我看来，整个准备的概念只走了这么远；只有当你被从左、右、中三个方向攻击时，你才会真正知道自己是否有韧性。如果你在战斗中幸存下来，那么你就很有韧性。2020年，我们都很幸运，互联网没有崩溃。即使是现在，我也无法想象在这种情况下，任何企业都能有韧性。
你从应对疫情中吸取了什么教训？
阿兰·贝贾尼：我学到的最大的教训是韧性很重要。我们很容易忘记，就在2020年1月，我们还认为很多事情都是理所当然的，并不认为恢复力很重要。我们认为我们已经制定了多个业务连续性计划。当时最重要的是效率以及如何提高效率以支持增长和利润。然后，在10天的时间里，我们发现恢复力是最重要的。在正常的运营环境中，很难证明将弹性置于效率之上是合理的，因为这是有代价的。首席执行官和其他商业领袖需要熟练地向利益相关者传达韧性的重要性和长期意义，以及未能优先考虑的后果。
一位同事曾经谈到“一只眼睛在显微镜里，另一只眼睛放在望远镜里”的重要性。同样，这在正常时期更容易做到，但在危机时期至关重要。今天，我们生活在一个伟大的例子中，组织的双眼都在显微镜下。2020年为应对疫情的紧迫性而做出的政策和商业决策现在正在引发巨大的社会动荡，尤其是在发达市场。在鼓励人们呆在家里，包括通过提供经济激励来应对最初的混乱之后，我们现在正在应对一个新的混乱水平，因为人们抵制将钟摆摆回正常运行的尝试。作为领导人，我们必须注意一项行动的后果，不仅是在下周、月或年，而且是在未来。规划长期复苏——考虑到可能成为永久性的正常业务运营变化——是韧性的另一个方面。
说到望远镜，当你成为Majid Al Futtaim的首席执行官时，你想制定一个25年的战略方向，许多人认为这是一个愚蠢的任务。在多利益相关者资本主义流行之前，你也接受了它。你对这两项原则的坚持对马吉·福塔伊姆的复原力有何贡献？
Alain Bejjani：拥有一颗清晰的“北极星”和一套清晰的价值观，可以指导我们作为领导者每天做出的选择，并提供稳定性和连续性，从而有助于增强韧性。尤其是在危机时期，当事态发展迅速，存在巨大的不确定性时，你的战略方向和价值观会锚定你，使决策更加容易。你所在组织的员工也是如此。你的北极星和价值观将人们团结在一起，自然而然地引导他们的行动。再加上他们的技能和能力，作为领导者，我们可以站在巨人的肩膀上，而不是相反。
在疫情期间，你从关闭的电影院带走了1000名工人，并在几天内将他们重新部署到超市和杂货店。你是怎么做到的？
Alain Bejjani：我们面临着多个行业的中断，电影业是受影响最严重的行业之一。与此同时，尽管食品杂货行业受到了干扰，但它变得比以往任何时候都更加重要，业务也在增长。我们需要所有的人手来完成杂货订单，并将其安全地送到家中。显而易见，大量可用的工作人员来自我们关闭的电影院。我们能够利用我们之前对员工基础设施和系统的投资，为他们创造机会，让他们以有意义的方式继续工作，让他们有目标感。人们抓住这个机会为应对疫情做出贡献并支持企业。
与此同时，我们需要可持续地创造股东价值。Majid Al Futtaim需要成为一个创造就业机会的组织，帮助人们建立未来、组建家庭和教育孩子。我们需要在好的时候做这一切，尤其是在困难的时候——无论是经济、环境还是社会。除了要有韧性，我们还必须保持相关性。如果一个组织没有不断创新，与利益相关者保持相关性，那么这无关紧要，因此你作为领导者也不重要。
在担任Majid Al Futtaim首席执行官的七年里，你对韧性的思考是如何演变的？
Alain Bejjani：展望未来，我将保持韧性，而不仅仅是业务连续性，这是我们工作的核心。这包括保持强大的核心业务，不要采取可能动摇核心的行动。接下来，我会加倍努力。我们在员工方面做得很好，但可以做得更好，包括改善与我们所在社区的接触。一个不通过仆人式领导为社区服务的组织没有理由存在。我们需要给我们的社区带来希望、灵感和可持续的未来——为减少温室气体做出净正贡献，而不仅仅是净零贡献。
与此同时，我们需要可持续地创造股东价值。Majid Al Futtaim需要成为一个创造就业机会的组织，帮助人们建立未来、组建家庭和教育孩子。我们需要在好的时候做这一切，尤其是在困难的时候——无论是经济、环境还是社会。除了要有韧性，我们还必须保持相关性。如果一个组织没有不断创新，与利益相关者保持相关性，那么这无关紧要，因此你作为领导者也不重要。
您如何对待第三方供应商和战略合作伙伴的弹性？
Alain Bejjani：我们的第三方供应商不是我们划定的核心的一部分，但他们在很大程度上是允许我们开展业务的组织网络的一部分。我们制定了提高供应商财务弹性的计划，因为如果他们做得不好，我们就做不好。此外，我们努力确保我们是一家供应商希望——而不是需要——与之做生意的公司，因为我们对他们有好处。
韧性使企业能够在危机时期进行战略押注。仅仅因为你的韧性，你能下什么战略赌注？
Alain Bejjani：我们在新冠肺炎危机期间下的最大赌注是人。我们公开承诺在危机期间不会裁员。例如，我们在粮食供应和安全方面进行了重要投资，以确保我们的社区具有韧性。我们还专注于继续发展。疫情期间，我们开设了两家购物中心。我不确定世界上还有其他公司这么做。
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