组织倾听——知道外面发生了什么——是领导层最不被理解和低估的责任。要解决此问题，您需要正确的工具。

在企业领导者必须掌握的技能中，组织倾听——不仅仅是倾听，还有组织倾听——对大多数领导者来说，大多数时候，在大多数情况下，是最重要的。

组织倾听的艺术

谷歌“如何倾听”，大约 0.023 秒（取决于带宽），你会发现自己被用于提高一对一倾听技巧的终生技术所淹没。

组织倾听技巧？没有那么多，你会发现重点是公共关系，而不是领导力。

然而，在你所有的领导职责中，组织倾听可以说是最需要掌握的。

什么是组织倾听？这是一种了解外面发生了什么并保持知识新鲜的实践。

这是领导者最重要的活动，因为三段论：

• 大前提：最好的领导者不会把事情做好。他们建立并维护能够完成任务的组织。
• 小前提：要知道他们需要做些什么来构建、维护和改进他们的组织，领导者需要知道需要构建、维护和改进什么——外面发生了什么，也就是说，根据定义，组织倾听可以完成什么。
• 结论：领导者如果不善于组织倾听，就不可能有效。

组织倾听工具

很容易说（或者在我的情况下写下），“确保你花时间倾听你的组织。”但你需要的不是劝告。你需要一个工具包，可以用来制定一个可以执行的组织倾听计划。

与任何工具包一样，组织听力工具包中的每个工具都有自己的混合特征。

一些比其他更有效率；有些给你一个更客观的视角；有些被过滤掉了，而另一些则告诉你关于一切的一切；有些人给你细微的差别，而另一些人则回避细微的差别；有些人比其他人更善于揭示需要你立即关注的重大问题。

总结如下表所示：

一次拿一个：

指标：您可能不会将指标视为倾听工具，但这就是它们的本质，并且做得好它们会非常有用。它们高效、客观且未经过滤。但它们没有细微差别，这意味着它们本身很容易把你带入歧途。

指挥链：指挥链——直接向你汇报的经理以及你组织的其他人向他们汇报的管理者——是懒惰者首选的组织倾听工具。

当然，从您需要投资的时间的角度来看，它是有效的。但这就是它的全部目的。您的直接下属可能会强烈地向您隐瞒您最需要知道的一切。

它被称为指挥链是有原因的。这是一种准确了解情况的可怕方法，但它是经理必须用来分配工作的工具。不尊重指挥链的经理给员工的工作是他们可以处理的两倍——每周从他们的经理那里得到 40 小时，从经理的经理那里得到更多的 40 小时。

走动管理：由汤姆·彼得斯（Tom Peters）推广，当您需要细致入微的、未经过滤的信息时，走动就是一种选择。遗憾的是，在跨国公司、分支机构和混合劳动力的时代，四处走动可能会加剧“现场与员工”的挑战，即接近行动（现场）的经理是知道什么的人继续，而那些在总部工作的人，最有机会接触到的人却没有第一手了解实际情况。

与组织实际工作的人进行大量非正式对话仍然是一个好主意。但是将其称为“通过呼叫进行管理”，您很快就会发现构建这种聆听工具要困难得多，这样您最需要接触的个人贡献者就显得自然而非正式。

开放政策：这一管理建议的主要内容为您提供未经过滤的、细致入微的信息，让您了解可能出现的重大问题。关于建立一个的四个专业提示：（1）确保您经常在敞开的门的一侧有空，以便员工可以利用它； (2) 确保有足够的隐私，让那些利用该政策的人确信您会保留他们告诉您的内容……嗯……私密； (3) 确保你有一个有效模仿物理开门的“Open Zoom”政策； (4) 花时间验证您听到的内容，这样您的门户开放政策就不会变成为娱乐和利润而背后捅刀子的政策。

意见箱/匿名邮箱：这个古老的工具是高效且未经过滤的。由于它的匿名性得到保证，它可以揭示重大问题。可悲的是，建议箱通常似乎起到了相反的作用——变成对琐碎情况的愤怒抱怨，同时在管理层不跟进琐事时鼓励不满。

员工调查：如果构建和管理得当，员工调查可以提供除细微差别之外的所有内容。但只需要一轮不让员工透露严重问题，或者让工具透露管理层忽略或无所作为的严重问题，愤世嫉俗就会压倒它。一旦发生这种情况，您不妨将计划搁置几年，以减轻怀疑。

员工圆桌会议：如果您和您的整个组织都在一个地方，您可以邀请您的间接报告的小型随机抽样来“跳过午餐”。免费用餐是一种很好的参与激励，并为非正式的小组讨论他们知道您需要知道的内容提供了良好的氛围。

否则，您别无选择，只能将这些会议设为虚拟会议。但无论如何都要进行。

议程上有什么？

既然你已经引起了他们的注意，那就明确表示你不想让他们注意。重要的是他们有你的。

既然他们有了它，您的议程就很简单了：您想知道组织在哪里顺利运行，以及它的齿轮中的沙子在哪里需要排出。

而且，更重要的是，你想借此机会实践“顾问的优势”——利用他们的专业知识来找出解决方案。

将组织倾听计划付诸实践

七个工具。 每一个都需要时间来做好。 将您的七个时间估算加在一起，您会发现您拥有的时间远远少于您需要的时间。

这导致了两个建议。 第一个：对修剪当前的时间预算要残酷。 尽可能多地从日历中清除时间，以便为组织倾听腾出空间。

第二个：从敏捷书中翻页。 不要试图一次建立所有七种工具。 对它们进行排序、分阶段，并让它们逐渐融入您的每周工作习惯，一次一个。

让工具成为第二天性比让它们成为重大事件要好得多。

本文：https://cio.ceo/7-tools-mastering-organizational-listening