什么是S&OP（销售和运营规划）？
- S&OP或销售与运营规划是一种供应链规划流程，旨在帮助供应链管理人员就广泛的主题做出决策，包括：
- 平衡中长期规划的需求计划和供应计划
- 了解并做出与销售和运营执行（S&OE）中的短期挑战相关的计划调整
- 促进新产品的引进和旧产品的淘汰
- 审查与进入或退出市场相关的提案和投资
- 审查与新供应商入职相关的提案和投资
确保在选择共识计划时满足年度运营计划和公司KPI（客户服务、损益、运营费用）
虽然流程由供应链领导者设计和执行，但部门间的沟通对成功至关重要。通常需要财务、销售和营销、采购、工程和运营（如劳动力规划）合作伙伴的数据支持。
着眼于财务和业务影响，S&OP的目标是使高管能够通过整个业务中计划和战略的动态联系做出更明智的决策。S&OP通常每月重复一次，并由关键参与者每周进行接触，从而实现有效的供应链管理，并将组织的资源集中在满足客户需求的同时保持盈利。
S&OP流程的6个步骤
- 产品审查：在S&OP流程的第一阶段，参与研发、产品开发和新产品引入的规划者分析市场中产品的健康状况，检查产品管道，并做出产品规划决策。这些决定可能包括为新的生产或淘汰设定日期，以确定项目优先级和资源分配。本阶段讨论的其他主题可能包括引入新产品时对现有产品的影响，也称为同类产品或替代产品。
- 需求审查：这一阶段的目标是无约束的预测或共识需求规划，包括独立和依赖需求的整体图景。影响独立和依赖需求的因素可能包括市场营销、新产品介绍、消费者趋势、产品层次结构和车间零件需求。共识需求计划基于销售、营销和产品计划的组合。需求计划以单位或收入衡量。统计预测与来自客户和营销计划的输入相结合，以评估、完善并达成共识计划。历史业绩将被纳入计划，最终将需求计划与财务审查结果进行比较，以找出任何收入或需求缺口。
- 供应审查：本阶段的目标是供应计划与共识需求计划同步。理想情况下，这两个计划是一致的。供应计划应平衡客户服务，尽量减少库存和运营成本。制定了基准生产计划和粗切产能计划，以及考虑到产能和需求变化的替代供应计划。“假设”情景在流程的这一阶段发挥着关键作用，因此必须有一个能够使用实时数据运行这些情景的技术平台。这些场景从更具战术性的“假设”问题到更长期的场景都有所不同，但两者的功能是相同的：降低风险，了解各种调整的利弊。更简单的场景示例包括库存或劳动力重新平衡，以及更复杂的场景，如新供应商、新产能或劳动力培训。理想情况下，随着这些场景的发展，它们会自动与预算需求相关联，以便进行财务风险预测。
- 《金融评论》：在这个过程中，围绕这个阶段的立场存在一些争论。一些人坚持认为，它在前三个阶段完成后就开始了，而另一些人则鼓吹它应该“一直持续下去”。不管怎样，任务都是一样的：制定一套基线，然后调整产品、需求和供应审查，以及前S&OP和执行S&OP审查中使用的输入。在此阶段，上一个月的财务绩效被合并，以提供分析当月s&OP周期的输入。财务部门拥有此流程，它可以包括不同的类别或视图，包括产品、地理、客户和渠道。将实际成本与预算和预测进行比较，以分析滚动时间框架内的预测准确性。与S&OP相关的方法意味着，无论流程中的这一步落在何处，财务分析都在为S&OP前和执行S&OP提供投入方面发挥着关键作用。
- Pre-S&O：Pre-S&O是与各级领导举行的一系列会议，展示了产品、需求、供应和财务计划的连通性。理想情况下，这些会议以一个基于云的平台为中心，将所有计划都集中在一个地方。前S&OP的目的是确定关键差距和脱节，并制定处理这些问题的策略。在共享仪表板中审查计划，分析实际与差异，牢记目标和预算。通过向上滚动到公司层面和向下滚动到产品线层面来分析收入、利润和库存等指标，以了解决策的财务和运营影响。实时调整产品、需求和供应计划。
- 高管S&OP：终点就在眼前。S&OP的最后阶段将所有计划和数据汇集在一个统一的、基于云的平台中，用于执行S&OP会议。审查“假设”情景和相关风险，并记录决策点，以便领导层知道何时需要做出适当的选择。在前五个阶段未解决的任何关键决策都将在该阶段解决，并检查上报原因，并确定决策截止日期。
在此阶段做出的决策可能对整个业务产生深远影响，因此，当使用正确的技术平台时，可以实时分析这些决策的影响并将其应用于关键指标。最后，执行S&OP的目标是生成最终的汇总计划，该计划将发送给跨职能所有者，并向下游分发到所有受影响区域。
关于销售和运营规划（S&OP）的三个常见误区
误区1：公司不需要计划解决方案来推动有效的S&OP流程。
实际上，更重要的是找到正确的解决方案，以提高企业当前s&OP流程的有效性。根据该报告，组织不愿意采用长期销售和运营规划软件，因为他们已经对电子表格和企业业务应用程序的当前设置感到满意。想象一个你别无选择，只能在电子表格中手动跟踪所有销售和运营流程的世界。但是，使用电子表格，您的业务效率如何？它能长多少？机会不大。然而，SCI调查的两家公司中只有一家认为其流程有效。
现在想象一下全球范围内的S&OP流程，例如在美国时管理中国的供应商。如果没有正确的工具，就不可能全面了解供应商的运营情况。但有了合适的解决方案，您可以通过提供一种与供应商、分销商和其他贸易伙伴在一个地方协作的方式来简化这些流程。
误区2：S&OP可以使用电子表格进行有效建模。
如果数据和市场保持不变，那当然可以。但市场在不断变化，电子表格中的建模可能会影响公司应对中断的能力。公司还需要在S&OP过程中深入到最精细的细节级别。是的，电子表格对业务很重要，是一个良好的起点，但它们根本无法应对帮助推动增长和提高盈利能力的挑战，因为它们无法运行“假设”场景或提供超详细的数据视图。
另一方面，通过精心选择的计划解决方案，您可以快速分析意外或计划事件的影响，通过创建“假设”场景并实时比较这些场景来确定最佳响应，即使是对于主数据更改（如新产品介绍），这是您在电子表格中无法做到的。
仍然认为电子表格是最好的解决方案？这里有一些值得思考的地方：根据特许公认会计师协会（ACCA）的数据，90%以上的电子表格包含错误，而90%以上的用户相信他们的模型是无错误的。
误区3：供应链发展如此之快，以至于公司没有时间进行规划。
让我们换个说法：“供应链发展如此之快，以至于没有合适规划平台的公司没有时间进行规划。”
跟上供需变化的技术是存在的。需要提前一周或一个月计划供应链吗？使用正确的解决方案，如Anaplan的供应链规划应用程序，您应该能够快速分析情况，以确定最佳响应。
4 S&OP最佳实践
高管支持和参与S&OP流程
最重要的S&OP重要标志是执行领导是否通过参与和领导每次执行S&OP会议直接参与流程。在这种情况下，执行领导是担任首席执行官、总裁、董事总经理、总经理或损益所有者的组织负责人。S&OP之所以成功，是因为它协调了各职能部门的规划，以实现公司目标并提高绩效。职能部门之间经常需要妥协，有时，职能领导可能会就最佳方法产生分歧。执行S&OP会议为日常决策提供了一个论坛，由执行领导考虑团队建议并决定行动方案。当执行领导人不致力于这个决策论坛时，职能领导人会找到其他方法来解决他们的问题，结果是摩擦、混乱和绩效低下。因此，S&OP过程受到破坏，参与度可能会下降，绩效改进也会停滞。
完全跨职能S&OP范围
S&OP流程推动跨职能部门的协调和协作。S&OP的成功取决于所有职能领导（如产品、销售、营销、供应运营和财务副总裁）的参与，以同步努力实现公司目标。正如八人赛艇队的竞争力会因空座位而受到损害一样，S&OP流程中没有任何功能区域会阻碍客户价值和财务绩效的实现。空S&OP座位的后果取决于座位的所有者，可能会导致在新产品介绍、意外销售、意外促销、材料限制或容量限制方面的协调不佳。结果是产品数量、组合、地点或时间不匹配，所有这些都会对公司的业绩产生负面影响。如果对S&OP流程的检查显示，团队中至少应该包括产品、销售、营销、供应运营和财务部门的领导，那么您很可能找到了提高S&OP绩效的机会。
实践建设性问题解决方案
就其本质而言，S&OP会产生分歧。毕竟，这是制定实现公司战略所需的战术计划的过程。职能部门负责人肯定对最佳方法有不同意见。正如Mulally Ford执行团队所展示的那样，S&OP团队需要能够就问题和挑战进行坦诚和建设性的讨论，否则战术计划将与战略不一致，从而影响S&OP计划和公司绩效。
技术阻碍了你吗？
S&OP解决方案的选择通常包括对功能和技术标准的初步评估，以确定解决方案的功能以及是否符合公司要求。更难评估，但同样重要的是解决方案如何运作以及如何与公司独特的业务运营相匹配。该解决方案是否超越了抽象的功能需求，以支持公司独特流程的方式提供决策支持和信息共享？或者，该解决方案是否需要对业务运营进行不必要的更改，以匹配解决方案的工作方式？这是评估的一个关键点，因为S&OP解决方案的成功取决于其启用而不是支配业务运营的能力。强制配合解决方案通常会导致采用率低，并最终危及S&OP计划的成功。
评估S&OP软件时需要考虑5点
过程折衷
高度重视解决方案是否适合您的业务运营。根据解决方案类型，可能需要更多时间（在某些情况下，还需要一名飞行员）来确认是否适合。
易于部署
较长的实施时间增加了解决方案在完成时因业务条件或机会的变化而过时的风险。在解决方案选择和项目规划阶段尽可能缩短实现价值的时间。计划在8–12周内实现可证明的价值。避免任何更长的时间。
易于更改
变化是不可避免的。技术必须与业务相适应，否则它会成为一个摩擦点，从而减缓业务发展。如果小的修改需要一个小时以上才能投入生产，请谨慎。避免那些花费超过一天的时间。
业务用户管理
现代解决方案可以由业务用户管理，而无需IT的大力支持。这是一个可喜的发展，因为大多数IT部门都在满负荷运转。如果应用程序管理需要技术资源，请避免使用解决方案。
无变更单
业务用户自助服务无需向技术提供商或系统集成商发出变更单。变更单昂贵且耗时，需要在您和灵活性之间建立正式的项目论证和批准流程。
解锁下一代S&OP的4个关键
尽管正确掌握每个阶段的细节很重要，但这不仅仅是一步一步地进行。让我们探索解锁下一代s&OP的四个关键。
不要把垃圾放进去（否则你会把垃圾弄出来）
您将很难根据损坏或过时的数据做出明智的决定。如果没有触手可及的实时准确数据，几乎不可能做出准确、消息灵通的决策。S&OP决策对业务的许多部分都有影响，因此您不希望基于粗略的数据基础做出决策。首先尝试数据尽职调查的三步方法：
- 了解可用的数据
- 发现它生活的地方
- 确定谁拥有它
完成这些步骤后，请将重点放在将数据放入可展示的仪表板上，并让它引导您发现可能缺少的数据。有了干净的数据，您可以对自己的决策有信心，因为知道基石是值得信赖的。
明智地使用S&OP指标
有时，组织有太多的指标，或者它们的定义不一致。人们很容易陷入关于数据含义的争论中，或者坐在痛苦的会议上，只会报告而没有洞察力。要摆脱这种低效的环境，首先要定义度量级别。例如，一些指标应该存在于执行仪表板上（高级预测），其他指标属于供应链的端到端视图（详细的供应和需求预测），而其他指标描述功能（如采购、制造或物流）。接下来，寻求各级别之间的一致性，并通过这种一致性推动行动和改进。指标不一定是一堆枯燥的数字，它们有故事要讲！
找到冠军
未来的供应链领导者不是独行侠。这是一个理解跨职能协作的重要性的人，这种协作对下一代s&OP至关重要。为了保持S&OP流程的顺利进行，请找一位能够耐心扮演“利益相关者牧人”角色的内部拥护者，在与所有相关部门合作时，他们具备激发可信度的知识基础。
对基于价值的决策提出“假设”
传统的供应链规划旨在制定基于数量的决策（库存水平、供应天数、按时交货、周转等）。想象一下，使用连接的最新财务数据运行“假设”场景，以做出最符合公司底线的基于价值的决策。将这种所有权和复杂性添加到S&OP中，提高了流程的重要性，并提高了供应链的整体效率。
底线
通过Anaplan，所有相关业务部门的销售和运营规划（S&OP）统一为一个基于云的互联平台。当来自销售绩效管理、财务规划和分析、产品、营销规划和供应链的计划和数据同步工作时，高管可以做出更明智的决策，最大限度地提高盈利能力。
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