新首席信息官的蜜月期很短。从聆听巡演到在董事会中建立盟友，以下是如何为长期成功奠定基础。
Orla Daly于2022年3月加入学习软件制造商Skillsoft，担任首席信息官，其任务是从第一天起推动运营效率和转型。
为了实现这些目标，Daly制定了一份更长的支持任务清单，她需要快速完成。她的清单：详细了解新雇主的业务往来及其战略。盘点其当前的技术状况。评估团队的才能。然后利用收集的所有信息来确定需要改变什么以及如何改变。
Daly说：“这真的是学习我们的现状，所以我可以制定一个未来计划。”他已经启动了新的培训计划，以弥补技能差距，特别是在支持数字化转型所需的数据素养方面。她还根据IT项目对业务优先级的预期影响确定了其优先级。戴利相信，这两项行动都有助于她建立信誉，并与她的高管同事建立真正的伙伴关系。
Daly补充道：“这一切都是为了让It在长期内取得成功。”。
与大多数高管一样，新首席信息官的蜜月期很短。因此，像Daly这样的新任首席信息官没有时间给人留下积极印象，建立联盟，制定成功计划。
如何最好地做到这一点可能会有所不同，但在这里，几位经验丰富的IT领导者分享了新首席信息官在第一年应该完成的重要任务，以为未来的成功奠定基础。
1.腾出时间倾听
多年来，首席信息官们一直听说，他们需要扎实的沟通技巧才能取得成功，但加州查普曼大学首席信息官海伦·诺里斯（Helen Norris）认为，作为首席信息官，她必须尽可能多地倾听——如果不是更多的话——她会说话。这就是为什么她在开始她的角色时就开始了倾听之旅。
诺里斯说：“我不认为直接跳进去说（需要做什么）是正确的。”。“你必须倾听整个组织的人在说什么，倾听他们的优先事项。人们真的很欢迎，有机会倾听你的意见。你必须让人们有机会对你坦诚相待，你必须坚定自己，倾听抱怨，然后根据你所学制定一个战略计划。”
2.建立关系
诺里斯在查普曼开始工作时，IT部门“在很大程度上处于后台，因为它是一个实用程序”，她说。大学领导认识到，信息技术没有充分支持学校的核心使命，他们授权她更好地参与学术部门。
要做到这一点，诺里斯必须联系那些认为IT只是事后考虑的部门负责人，并建立一种和谐关系。诺里斯表示，这种关系的建立对于任何希望在高管层中被视为高管和平等伙伴的首席信息官来说都至关重要。
她解释道：“所有的高管角色都是关于人和关系的，首席信息官这样思考尤为重要，因为我们来自技术背景，有些人仍然认为这是一个技术角色。”。
她补充道：“我们做技术不是为了技术，或者我们不应该这样做。我们做技术是为了改善学生体验，或者如果你在一家公司工作，是为了增加客户体验或员工体验，这就是为什么它真正关乎人的原因。”
3.建立信任
中央康涅狄格州立大学（Central Connecticut State University）首席信息官兼机构推进和战略伙伴关系临时副总裁小乔治·F·克拉菲（George F.Claffey Jr.）博士表示，他也专注于倾听和建立关系。他认为建立信任是这项工作的重要延伸。
“如果你不能被信任，没有人会对你的议程有信心，”他说。
为了建立信任，克拉菲承认他人的挑战，并努力解决这些挑战。“我们发现他们赢了，”他说，并补充说，他还参加了其他部门举行的会议，对他们的目标表现出真正的兴趣，因此他们看到“我不仅对IT感兴趣，而且对正在发生的一切都感兴趣。”
4.重新思考（并重塑）IT投资组合优先级
Skillsoft的Daly表示，专注于最具影响力的问题和支持最关键业务需求的技术举措，可以迅速建立信誉并证明IT的价值。
然而，这种关注并不是偶然发生的，新的首席信息官不应该认为他们继承的工作组合有正确的优先项目。Daly没有，而是审查了IT环境，以确保她的团队首先关注最关键的问题。
丹尼尔·桑切斯·雷纳（Daniel Sanchez Reina）是研究公司Gartner的副总裁，负责首席信息官的领导力、文化和人员话题。他表示，首席信息官应将此过程视为一个机会，以突出这些项目对企业的价值。他建议新的首席信息官根据其价值主张来定位项目，甚至重新命名项目，以帮助表明他们专注于利用技术创造业务成果。
5.注意技能差距
咨询公司Hallmentum的首席执行官吉姆·霍尔（Jim Hall）表示，要想从一开始就拥有一家成功的首席信息官商店，首席信息官“需要有合适的人在合适的时间做合适的事情，他们必须具备合适的技能”
为确保做到这一点，首席信息官应尽早评估其团队，以确定个人和团队之间的技能差距，然后确定需要采取哪些措施来让合适的人员和技能在合适的时间做正确的事情。
6.制定战略以实现业务成果
经验丰富的IT领导表示，新的首席信息官在了解一切的阶段不会花太长时间。他们必须迅速获取这些信息，并利用这些信息起草一份战略，以实现他们被雇佣来实现的目标。
“在最初的100天之后，为你要做的事情创造一个中心主题，”克莱菲说。“现在是时候开始谈论你的计划了。”
Skillsoft的Daly表示，在与业务部门领导会面、与员工进行圆桌对话以了解他们的能力，并审查了IT环境，包括其项目组合后，她起草了推进计划，并迅速开始实施其中的部分。到目前为止，这包括围绕数据的培训和开发，这是数字化转型的必要组成部分，也是她命名为北极星的一项举措，旨在为关键业务流程提供能力。
7.确定您对经理的期望
首席信息官在加入新公司时往往会继承一个管理团队，因此他们会继承自己的决策和责任结构。
作为新的部门主管，“你必须弄清楚（管理者）可以自己做出什么决定，他们需要你做什么，以及你如何衡量这些决定，”商业咨询和咨询公司the Hackett Group的负责人和技术转型实践主管迈克尔·斯皮尔斯（Michael Spires）说。
Spires表示，对于从内部晋升的首席信息官来说，这是一个特别重要的一年，因为他们必须适应成为曾经是同事的老板。他补充道：“认识到关系已经发生了变化，所以要明确自己对前同事的期望。”
8.指定代理人
桑切斯·雷纳（Sanchez Reina）表示，一个成功成为战略合作伙伴的首席信息官不可能干扰日常IT运营需求，“因为如果首席信息官试图解决所有日常障碍，那么他们就无法将时间用于战略活动。”
为了阻止这种潜在的情况，桑切斯·雷纳建议新的IT主管提名一名副手来承担这项战术工作。大公司的首席信息官可以设立并配备一个特定的副职位，而小公司的首席首席信息官可能需要在现有职位上增加此类职责。
“这可能不是一个正式的角色，”桑切斯·雷纳补充道，“但首席信息官总是必须有那个得力助手。”
他说，被提名的个人应该务实、果断；他们不能用一个月的时间做出决定。他们应该以客户为中心，而不是压制技术工人。他们应该慷慨地对待自己的时间，注意“必须是一个从不说‘这不是我的工作’的人。”
9.确定首席信息官在层级中的真实位置
是的，首席信息官应该是C级职位，但有时其他高管并不这么认为。顾问霍尔表示，即使是这样，首席信息官也可能会发现自己的权力被执行团队中的其他人削弱或削弱。
“首席信息官应该对信息技术拥有完全的权威，但在某些组织中可能不是这样。这一现实可能完全不同。你可能会向曾经担任首席信息官的人汇报工作，无论你做什么，他们都会接管它。或者出于历史原因，你可能会发现有人主张权威。即使首席信息官拥有完全的权力，其他人也可能对it产生影响，”霍尔解释道。“所以要了解你的全部权限。”
霍尔表示，新的首席信息官应查明其他高管是否可能篡夺首席信息官的权力，并至少在短期内找到解决这一问题的途径，以便他们能够在其他人设置任何障碍或障碍的情况下仍然取得成功。
他表示：“首席信息官的最终目标是将这一权力全部纳入首席信息官角色，但从短期来看，首席信息官可能需要与这些（其他领导人）合作。”
10.确定高管层中的影响者
桑切斯·雷纳表示，新的首席信息官最好能确定那些对首席执行官影响最大的高管——“有影响力意味着首席执行官会倾听这些人的意见”。
他表示，识别这些人并了解他们对组织的愿景，可以深入了解首席执行官的想法和价值观，这些见解可以帮助首席信息官制定自己的路线图、战略思维和优先项目。首席信息官们还可以强调这种一致性，以获得这些高管的认可，甚至获得他们的冠军。
11.在董事会上找到盟友
同样，Hackett Group的高级董事兼技术研究顾问里克·帕斯特雷（Rick Pastore）建议新的首席信息官通过确定并聘请一名专注于技术的董事会成员，在董事中寻找盟友。这种关系可以帮助首席信息官更好地理解，从而与董事会对公司战略及其未来的看法保持一致。
12.找出并解决问题点
Spires说：“弄清楚你的运营挑战在哪里，无论是项目交付、中断还是其他什么。然后确定负责人是否有合理的理由，他们是否有计划解决问题，或者他们是否在等待有人告诉他们该怎么做。”，他补充道，“你不能让这样的问题恶化，因为它会降低你的可信度。”
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