组织变革可能会影响或破坏您的数字化转型

我们咨询的首席信息官们在转变了组织的运营模式，将团队重新调整为产品而不是项目之后，不可避免地会遇到一个问题：“下一步是什么？”在众多可能的答案中，我们的一些客户选择通过将员工分为两组来进一步进行转型：负责运营的员工和负责创新的员工。

通过运营，我们指的是修复或磨练组织中已经采用的流程和工具的工作。您可能知道它的别名之一：持续、保持灯亮、经营业务或支持。我们所说的创新是指转型工作，即构建新的流程和产品，通常是产生收入、改善体验或推动企业发展的那种。

在许多组织中，同一个组、团队甚至个人负责这两项职责，这很好。但通过将这些职责分配给不同的资源，一些组织可以推动重点、提高能力计算能力，并简化战略规划，特别是在产品主导的运营模式下，这可以使这样的部门更具吸引力，原因有几个。

首先，这是一个直截了当的命题，其最终状态相对容易想象和衡量，对于那些仍在为更广泛的运营模式转变而绞尽脑汁的人来说，这是个不错的上颚清洁剂。第二，由于产品团队是永久性的，与临时项目团队不同，产品领导的运营模式更适合于更有条不紊、更长期的责任分工。最后，在产品团队中分离这两个角色可以让个人更加清晰和专注，主要是通过减少多任务处理。

然而，在没有明确愿景和周密计划的情况下分割这些责任可能会导致灾难，逆转由新的运营模式开始的进展。如果您正在考虑在自己的组织中分离运营和创新责任，请在决定之前权衡以下权衡。如果你继续分裂，让下面的原则指导你的行动。

权衡

优势

• 焦点：增强的焦点可能是团队从职责分工中获得的最大好处。这种关注可以简化运营，并为探索新想法的时间带来急需的结构，这对公司的长期成功至关重要。负责创新和运营的员工往往被迫（通常是他们自己的经理和技术领导者）牺牲前者，而选择后者。按工作类型划分劳动力有助于防止这种情况。
• 精简的容量管理和资源规划：当容量管理被拆分为更小的部分时，尤其是按工作类型进行拆分时，容量管理变得更容易。一旦发生火灾，运营将始终优先于创新。问题是，总是有一个问题：需要恢复的服务器，需要修复的计算机，需要修补的安全缺陷。如果负责维持运营的资源与负责公司转型的资源相同，那么公司的创新活动将停滞不前，其产能计算将证明是对其战略和预算的不可靠投入。对于那些考虑将IT的关键功能外包或离岸外包的人来说，这种拆分可以揭示哪些功能是商品化的，哪些功能是差异化的。
• 更清晰的战略规划：拆分运营和创新并不会消除彼此之间的依赖关系，但拆分可以使这些依赖关系更容易协调，部分原因是通过精简的能力管理和预算获得的清晰性。路线图和转换也变得更容易，因为每个小组都可以承担对其分配的成功指标影响最大的工作。当运营和创新活动位于同一个伞下时，这些指标可能会不一致，例如可靠性和稳定性的度量与实验的度量。

缺点

• 跨越鸿沟：职责分离的最大缺点是，这样做会导致团队及其领导者必须跨越的明确鸿沟。他们不这样做可能会造成工作孤岛，削弱责任。创新团队一旦开发出可行的产品，就必须抵制将工作“扔到墙上”的诱惑。这种诱惑与当今最好的以产品为导向的运营模式的精神背道而驰，向它屈服将使组织重新回到原点。制定规范，规定新产品将被创新拥有多长时间，在产品转型之前必须满足哪些绩效衡量标准，以及知识转移过程，对于成功跨越这一鸿沟的组织至关重要。
• 关系管理：在没有正式划分职责的产品团队中，团队成员通常会就谁负责什么达成默契。部分原因是他们作为一个团队负责。但如果存在正式分裂，该协议可能会解散，因此需要进行有意的协调。如果存在这种需要，就解决它。任命一名经理监督双方。或设置程序或节奏，使其保持一致。无论解决方案是什么，都必须明确指出谁对什么负责。
• 运营倦怠：虽然许多人喜欢专注于运营，但也会有人鄙视运营，并将其视为限制职业发展的举措。与您的团队进行讨论。看看哪些举措对个人的职业抱负有意义。考虑轮换计划的想法，以提供在不同领域工作的选项或要求，以开发“全栈”技能集。

主要原则和考虑

分担责任不应掉以轻心。这样做可能会破坏在向以产品为中心的运营模式转变过程中取得的成果，其后果会影响到组织的各个部分。如果您决定划清界限，请牢记这些原则，以帮助确保拆分保持势头并提供价值。

建立一种“一对一”的心态：至少在精神上，分担责任不应等同于分裂团队。在这里，体育类比可能是合适的。虽然一个运动队的球员有不同的职责，但他们作为一个整体进行比赛。类似地，ops创新团队必须作为一个整体，追求相同的目标，参加相同的战略会议，并预测彼此行动的后果。

确定适当的划分级别：您不需要将所有团队的职责进行相同的划分；通常，它们可以在一个运营模型中分为多个级别。考虑一个模型，其中产品团队按照价值链中的链接松散地分组。对于一个环节，比如营销和销售，您可能会决定在该环节的最广泛层面上划分运营和创新，在组成营销和销售的所有产品团队之间共享运营资源。但对于另一个链接，如公司财务，您可能会在更细粒度的级别上划分责任，可能是由单个产品团队来划分。在这种情况下，运营资源不会在链接中共享，而是专用于特定团队。这里的考虑与所有集中-分散权衡相同：标准化与定制。

花时间明确定义运营与创新工作：准确定义什么是运营，什么是创新；含糊不清将导致混乱和紧张。我们在医疗保健行业的一位客户与其工程师密切合作，将工作分类到机票类型。

关注敏捷性和业务价值：这两个团队的目标和节奏会有所不同，但这并不是孤立运作的借口。团队的行动必须协调一致。实现这种协调的两种有效方法是：一是将团队与相同的业务目标结合起来。如果团队的工作最终没有转化为客户价值，那么就没有意义。第二，如果团队遵循不同的敏捷方法，调整他们的关键元素：发布时间表、PI计划，甚至回顾。这些仪式就像一首歌的节拍；他们将保持团队同步，即使他们按照不同的旋律跳舞。

拥有无懈可击的ITSM：如果您划分责任，而部门的一方陷入困境，另一方将承担责任，您将失去划分的好处，同时仍会承担成本。所以，在你分割东西之前，磨练你的ITSM。雇佣具有合适技能的资源，为他们配备合适的工具，并在他们确实需要创新团队的帮助时制定严格的升级路径。

拥抱API和微服务：在分离运营和创新之后，将有一个不断变化的需求来调整管理这两个组的系统和流程。一个强大的API和微服务目录可以通过授权团队自己导航这一分裂，而不是将协调权从顶部传给他们，从而减轻许多压力。

根据他们负责的工作类型（运营与创新）划分资源，可以放大面向产品模式的好处。但这是一个需要精确的动作。阐明每种工作类型的资格，在op模型的正确级别进行划分，协调团队作为一个单元移动，这些只是一些变量，如果不加考虑地处理，这些变量可能会压制op模型的利益。此外，划分责任并不是绝对更好，即使做得对。这种分裂是愚蠢还是明智取决于组织的特质。如果你的直觉促使你保持团队的团结，请倾听它。我们已经提出了建议，我们必须简单地说：如果你决定分割东西，就要按你的意思分割它们。

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