在他们为哈佛商业评论 (HBR) 早期合作的广受欢迎的续集中，“多元化公司的战略规划”（1975 年 1 月至 2 月），Peter Lorange 和 Richard F. Vancil 带领读者完成实施和推进正式战略规划的必要步骤 努力。 他们确定了高层管理人员在此过程中必须处理的六个问题：公司目标的沟通、目标设定过程、环境扫描、下属经理的关注点、公司计划者的角色以及计划和预算的联系。 作者分别处理了这些问题，在每种情况下分析了如何在小型公司和大型公司中解决这些问题——主要的区别因素是企业是在一个行业开展业务还是在多个行业开展业务。
每个企业都进行战略规划，尽管该过程的形式因公司而异。 从概念上讲，这个过程很简单：各级管理人员必须最终就来年的详细、综合的行动计划达成一致； 他们通过一系列步骤达成协议，首先是确定公司目标，最后是准备一年或两年的利润计划。 然而，该过程的设计——决定谁在什么时候做什么——可能很复杂，而且它对规划工作的成功至关重要。
战略规划系统只不过是一个结构化（即设计的）过程，用于组织和协调执行规划的管理人员的活动。 不存在通用的、现成的计划系统，原因简单明了，即公司在规模、运营多样性、组织方式以及管理者的风格和理念方面各不相同。 有效的规划系统需要“情境设计”； 它必须考虑到特定公司的情况，尤其是在规模和多样性方面。
虽然在本文中提供了一些设计战略规划系统的指导方针，但我们提醒读者认识到，出于刚才所述的原因，这种概括可能是不可靠的。 我们不希望为您的组织规定一个规划系统； 你必须做裁缝。
但一些有用的概括是可能的，特别是在区分大公司和小公司以及区分高度多元化的公司和不太多元化的公司方面。 业务的规模和多样性通常是齐头并进的，尽管该规则的例外情况很常见。 例如，几家大型航空公司属于一项业务，许多销售额低于 1 亿美元的小型联合企业在不同的行业设有部门。 为方便起见，我们将公司称为“小型”或“大型”，根据图表 I 中所示的典型特征来定义这些标签。
图表 I “小型”和“大型”公司的特征
虽然您的公司可能无法完全匹配任何一组特征，但了解为什么有效的战略规划系统在这两种类型的公司中不同可能使您能够设计出适合您情况的系统。 我们应该注意到，小公司的特征也描述了大型多元化企业中的“典型”部门。 因此，这些公司的部门经理可以同时在两个层面上关注我们的讨论：(1) 作为公司规划过程的一部分，以及 (2) 在他们自己的“小”业务中扮演战略规划角色。
在设计战略规划系统时，有六个问题必须做出选择。 对于每个问题，大公司的正确选择在大多数情况下与小公司的选择不同。 这些问题是：公司绩效目标的沟通、目标设定过程、环境扫描、下属经理的关注点、公司规划师的角色以及计划和预算的联系。 我们将依次描述这些问题中的每一个，并简要讨论为什么设计选择在两个公司环境中不同。
企业目标的沟通
设计正式规划系统的一个常见障碍是，当二级管理人员要求总部提供指导方针以集中制定他们的战略计划时。 这些经理不确定如何处理任务，可能会含蓄或明确地问，“告诉我们你希望我们去哪里以及你期望我们的表现，我们会给你一个如何实现它的计划。” 这些问题不无道理，但加入这些问题可能违背了进行战略规划的初衷。 确定应该如何传达目标以及它们应该有多具体是规划系统设计中的一个重要问题。
当一家小公司的总裁（或一家多元化公司的一个部门的总经理）启动战略规划过程时，他会与其职能下属分享他对企业目标和战略的想法。 然而，在大多数情况下，他并没有明确表示他的绩效目标。 相反，他要求他的职能经理设计一套行动计划，以符合其目标的方式实施企业战略。 在我们观察的一家制药公司中，研发、制造和营销职能共同提出了一系列可能的方案，用于开发各种新药和修改现有药物。 但是，当然，这种“编程”过程通常只涉及一个部门。
通常，相关管理人员意识到，没有必要通过在制定和评估计划之前建立目标来预测计划工作的结果。 这既费时又繁重，还可能在职能经理中产生错误的期望。
编程过程更倾向于分析替代行动，而不是建立公司目标，这主要是因为参与编程的职能经理倾向于（适当地）有狭隘的观点。 他们的时间跨度比总裁短一些，并且将注意力集中在自己的业务领域。 总裁是选择行动计划以实现他为企业设定的目标的人。 职能经理不需要知道总裁的绩效目标，只需要让经理们推荐一套最好的方案即可。
由于其行动导向，编程过程通常缺乏从一年到下一年的连续性。 企业的目标和战略可能保持不变，但每年都有必要重新检查所有现有计划并尝试设计新计划。 因此，即使规划活动通常使用三到五年的时间范围，管理层也很少关注前一年制定的暂定目标。 相反，重点是当前的情况、目前最好的一套行动计划，以及为来年制定的可实现的目标。
大公司业务组合的多样性往往如此之大，以至于限制了高层管理人员深入了解和熟悉每项业务的能力。 因此，管理层不得不依赖于来自各部门的相对不受限制的投入。
部门经理确实会以广泛目标的形式注意公司的指导，但作为一项规则，最高管理层应该推迟制定公司绩效目标声明。 通常，如果部门经理不受公司期望的影响，他就能更好地评估自己业务的潜力。 延迟还允许高层管理人员改变他们处理任务的方法。 在没有正式的战略规划过程的情况下，最高管理层可能已经为自己制定了明确的目标； 但在一组独立达成的部门目标的背景下，它不能确定这些目标是否合适。 部门建议可以促进更好地制定公司目标。
目标设定过程
从部门经理的角度来看，应该由他还是公司管理层来设定部门的目标？ 这个问题有时被视为“自上而下”和“自下而上”目标设定之间的选择。 实际上，当然，两个级别的管理人员必须就部门目标达成一致。 然而，一个重要的问题仍然存在：层次结构中的哪个级别应该启动该过程？ 在同质化公司，总经理和职能经理也会出现同样的问题。 规划系统的设计可以极大地影响这个问题的解决方式。
小公司的编程过程中出现的目标与一组已批准的行动计划相关联。 在总裁决定项目之前，任何职能经理都不能为其活动范围设定目标。 因此，选择一组行动计划或多或少会自动确定每个功能单元的绩效目标。 在许多小公司中——比如我们谈到的制药公司——行动计划的“一揽子计划”阐明了每个部门的职能目标，因为所有部门都相互依存。
从某种意义上说，功能性目标设定是一个自上而下的过程。 职能经理提出行动计划，但总裁以其全业务视角为职能下属确定计划和目标。
在业务组相对多元化的大公司中，公司层面的“能力限制”决定了或多或少采用自下而上的方法。 这些部门启动了大部分目标设定，因为它需要对特定行业的一组业务条件有深入的了解。
在大公司中建立有效的公司部门目标设定氛围并不容易。 对于正式规划工作的头一两年，在大多数情况下最好的方法是让部门经理主动提出部门目标建议。 这种方法为他经营业务提供了支持，并鼓励在部门层面进行战略思考。
后来，在公司和部门经理在制定出一套双方都同意的部门目标方面积累了经验之后，部门经理对部门目标的年度建议将比早些年更加受限。 在我们所知道的一家部门化的消费品制造商中，进行规划过程的最初几年被坦率地视为部门经理制定计划的学习经验，以及高层管理人员学习了解每个业务的战略问题的学习经验 该公司的。
多年来协商目标设定的累积经验提高了过程的有效性。 公司管理层可以通过创建一个保持适当的自上而下/自下而上平衡的系统来帮助培育这种发展。 实现这种平衡的一种方法是在头一两年不明确说明公司目标，同时要求部门经理为其部门推荐目标。
环境扫描
战略规划系统有两个主要功能：制定综合、协调和一致的长期行动计划，以及促进公司适应环境变化。 在引入和开发此类系统时，公司通常会专注于其集成方面。 然而，系统的设计还必须包括环境扫描功能，以确保规划工作也能完成其适应性任务。
企业管理层当然会为下属提供一套关于未来商业环境的预测和假设。 由于每个经理，至少在最初，或多或少地独立于他的同行，为他的责任范围制定战略计划，所有经理都必须能够访问同一套经济和其他环境预测。
小公司的环境扫描是一项战略导向的任务，它远远超出了单纯收集有关市场、竞争对手和技术变革的数据。 例如，一家在中高收入青少年和年轻人使用的产品中占有很大市场份额的公司可能会投入大量精力来分析人口趋势和人均收入变化。 因此，可以对五年后的市场规模做出相当准确的预测，并将有助于评估公司的增长潜力。
监控大公司详细环境变化的任务很难仅由高层管理人员完成。 因此，部门管理层需要研究可能与其特定业务相关的外部环境。 在这些情况下，总部通常只提供一些环境假设——主要是经济预测。
环境扫描可能在对通过收购实现多元化感兴趣的大公司中发挥另一个重要作用。 在一家着手减少对国防合同依赖的多元化电子和高科技公司中，负责规划的副总裁将大部分时间用于寻找收购机会。 在与投资界和某些顾问建立密切联系后，他传播了公司的意图。
下属经理的关注点
在战略规划工作中，二级经理的注意力应该放在哪里？ 部门经理、职能经理和高层管理人员扮演什么角色？ 我们将根据计划是应该更定量还是更定性，更关注财务细节还是战略分析来考虑这些问题。
为小公司准备一套功能协调的行动计划可能需要大量的跨职能沟通。 大多数这种交换最有效地用美元或其他定量术语表示，例如员工人数、产品单位和厂房面积平方英尺。 使用财务或定量数据是合适的，原因有二：(1) 它可以帮助每个职能经理理解拟议计划的范围，并迫使他思考执行计划的影响； (2) 它允许总统更有信心地选择要实施的项目集。 例如，前面提到的制药公司，重点关注职能部门建议的各种战略计划可能预期的资金流向。
在实践中，功能规划的财务和数量方面随着编程过程的继续变得越来越详细，最终形成构成运营预算的非常具体的计划。
在一家多元化的大公司中，高层管理人员希望每个部门都采用及时的战略展望，而部门管理层则主要关注实现该展望。 特别是在规划项目的最初几年，部门经理应该被允许制定尽可能多的财务细节来支持他们认为需要的建议。 因此，它们可能会产生比战略业务规划所需的更多的财务细节。 因此，一两年后，公司对支持部门提案的财务细节的要求应该明确——而且应该明确地最低限度。
应该要求部门经理将他们的工作重点转移到确定和分析战略备选方案上，利用他们的专业知识快速估计财务影响。 当然，这种专注从一开始就是一个目标，但一开始就很难实现。 不转移注意力是更大的危险； 规划活动变成了“数字游戏”，永远达不到目的。
考虑到部门经理可能从未见过，更不用说为他的企业制定的长期财务预测，因此起草这些预测应该是一项有用的活动。 这样的预测帮助他延长了思考的时间范围； 他们迫使他更明确地建立直觉的企业经济模型，这反过来又使他能够预测财务业绩的变化。 因此，部门经理最初的计划工作往往以财务为导向，在许多方面类似于长期预算。 公司管理层应设计系统要求，以减轻正式规划启动给部门经理带来的压力。
对一家大公司的首席执行官来说，一个重要的警告是：他永远不应让自己过多地参与业务计划的制定，以至于他承担了部门经理的计划工作。 我们调查的一个情况涉及消费品行业一家跨国公司的新任总裁，他的经验主要是市场营销。 他忍不住“帮助”他的一个部门制定了一项详细的、更积极的营销计划。 这种干扰常常阻碍该部门提出一个它可以承诺的现实计划。 在这种情况下，无声的抵抗有效地搁置了总统的想法。
企业策划师的角色
规划系统设计的一个主要问题是企业规划师的位置。 战略规划是一种直线管理职能； 一条通往灾难的必经之路是让工作人员规划人员制定计划，然后将其发给直线经理。 战略规划本质上是一个与人互动的过程，而规划者只是所涉及角色中的一个。 如果流程要有效运作，他必须清楚地了解自己的适当角色。 企业规划师在小型和大型公司中的作用大不相同。
在小公司（或大公司的产品部门）中，计划员的职能是担任总裁（或总经理）的员工计划助理。 在协调职能经理的计划活动时，他自己关心总裁选择最佳行动计划的问题。 只有总裁——和他的规划助理——对选择有全公司的视角，而助理必须做大部分的分析。
扮演这个角色，计划者可能成为总裁（或总经理）执行团队中非常有影响力的成员。 如果他敏锐地运用自己的权力，他就不必在管理职能部门的同事面前失去效力。 他们可以理解对程序备选方案进行跨职能分析的必要性。 管理计划过程对助理来说几乎是一个偶然的角色，因为他只是将导致一组协调的行动计划的分析形式化。
在一家大公司中，企业规划师的组织地位在向部门经理传达正式战略规划的重要性及其与传统预算编制之间的区别方面具有重要的象征意义。 计划者的角色最初是催化剂，鼓励直线经理采用战略方向。 他帮助公司管理层更好地分配部门之间的资源，部分是通过协助部门经理制定业务战略规划。 但他绝不能屈服于更多地参与制定计划的诱惑，否则他可能会失去效力。
随着规划工作的成熟，系统维护和协调是规划人员的主要职能； 他监控其演变并保持一致性。 他的任务与小公司中计划人员的主要分析角色有很大不同。
计划和预算的联系
典型规划系统中的步骤代表了对某些战略备选方案的有序、渐进的承诺过程。 至少在理论上，每一步都与前面的步骤相关联。 在财务方面，这种联系可能非常明确； 例如，一个部门在第一个计划周期中编制的利润预测可能会成为下一年运营预算的利润承诺。 尽管很少有公司期望通过缩小选择范围来实现这种财务联系，但参与该过程的所有各方都应该了解周期之间的预期关系。
这种缩小的速度应该有多快是一个情境设计问题，取决于特定的公司环境。 规划和预算编制之间的紧密联系表明，更多的战略承诺已在较早阶段做出。 另一方面，松散的联系意味着缩小过程较慢，并且主要发生在过程的预算编制阶段的后期。
图表 II 显示了缓慢和快速收窄曲线的示例。 请注意，一家在早期阶段很少缩小范围的公司面临着在预算阶段考虑大量战略问题的任务。 这意味着公司要么配备了足够的组织来处理巨大且“高峰”的预算工作量，要么完全忽略某些选择，其结果可能是分配决策的质量受到影响。
图表 II 规划过程中的缓慢缩小与快速缩小配置文件
一家业务几乎没有多样性的小公司可能希望尽早或快速采用缩小范围的过程，因为所涉及的职能部门和公司高管非常熟悉所涉及的少数业务的战略。 然后职能经理可以直接着手制定行动计划以继续实施该战略。 选定计划与最终预算之间的定量财务联系是可行的，这种类型的“紧密”联系是常见的做法。
在大公司中，联系通常更松散，缩小过程也更渐进。 在启动阶段，高层管理人员应该给部门经理足够的时间来专注于他们业务的战略思考——但较低级别的管理人员必须记住将长期预算活动与长期预算活动区分开来，以及与部门绩效实现相关的要求 .
然而，随着系统的成熟，管理层可以在不损害规划的创造性方面的情况下逐渐加快缩小范围的过程。 这一进展的一个自然结果是对规划周期和预算周期之间的联系有了更准确的定义。 例如，我们所知道的一家大型重型设备生产商已经“加强”了计划和预算之间的联系。 高层管理人员认为，这种发展是他们日益一致的战略观点的自然结果。
进化系统
总而言之，我们所研究的两类公司所使用的规划程序之间存在显着差异。 表 III 总结了管理层必须解决的问题，以及我们试图描述什么是小型和大型公司的良好做法。
图表 III 规划系统设计问题的方法
在多元化程度不高且职能组织严密的公司（以及多元化公司的产品部门）中，高层管理人员对企业的未来进行战略思考。 在这样的公司中，考虑到所涉及的经理很少，通常不需要正式的流程来帮助组织反思活动。 相反，正式的战略规划侧重于制定和审查创新行动计划以实施该战略。 规划系统反映了这一重点：目标设定是自上而下的，与预算的联系紧密，参谋规划官员作为跨职能项目分析师和环境扫描仪发挥着重要作用。
在多个工业部门运营并组织成产品部门的公司中，启动正式的战略规划流程是一项主要任务。 这种努力的头一两年必须被视为在部门经理中培养规划能力的投资； 公司层面更好决策的回报必须等到系统成熟后才能得到回报。
如果计划系统不仅仅是将数字填入设计整齐的表格空白处的练习，那么它就必须在几个方面迅速发展。 然而，一个成熟的系统可能是无价的，它可以帮助公司和部门的高管做出更好、更协调的战略决策。
任何公司——事实上，任何组织——都是一个动态发展的实体，其情境环境随时可能发生变化。 因此，为了保持有效性，规划过程的设计是一项持续的任务，需要管理层保持警惕和洞察力。
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