来自能源、金融、时尚和车队管理领域的领先 CIO 讨论了他们如何改变 IT 组织，为业务转型铺平道路。
在过去的两年里，每位 IT 领导者都不得不加快变革步伐。但是，应对中断的能力与能够实现定义 IT 支持的数字化转型的主动重塑的技能之间仍然存在明显的区别。
后者不仅需要对不断变化的环境做出技术支持的反应，还需要一种引领资本 C 变革的战略——通常从 IT 组织本身开始。能够指导人员、流程和技术的此类转变的 IT 领导者的价值从未如此巨大。
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由于 IT 变革推动者的角色需求量很大，CIO.com 采访了四位支持变革的 IT 领导者，他们负责监督关于挑战、回报和经验教训的多年转型。
商船队(Merchant’s Fleet)：从订单接受者到高速增长的合作伙伴
当 Brendan Keegan 接任北美发展最快的车队技术公司的首席执行官时，他知道自己需要一位新的技术领导者和未来的战略。
Jeanine L. Charlton 开始在 Merchant's Fleet 担任董事会顾问六个月，之后于 2018 年 6 月同意担任高级副总裁兼首席技术和数字官一职。
查尔顿为她安排了工作。公司实现了跨越式发展。它的 IT 组织采用瀑布式方法，无法跟上步伐。
以敏捷转型为目标，Charlton 从新的 IT 组织模型开始。 “IT 不仅仅是让技术团队到位，”她解释道。 “IT 是与关键利益相关者保持一致，并让这些业务合作伙伴了解他们需要扮演的角色。”她开始每季度举办一次论坛，解释敏捷以及企业将在其中扮演的角色。在转型的第一阶段，查尔顿在业务方面设立了产品负责人，并建立了一个新的治理模式，包括一个商业投资委员会。
“挑战在于公司发展如此之快，并且在业务方面和技术方面都发生了巨大的变革，”查尔顿说。 “对我来说，好消息是我们的 CEO 非常精通技术，因此我们得到了 CEO 级别的支持。这只是让其他管理团队和他们下面的领导团队参与进来的问题。”
Charlton 还对公司的 IT 服务组合进行了合理化，并将其工作转移到海外，从而节省了大量资金并“推动了我所说的公司的运营规模，”Charlton 说。
第二阶段的重点是加速数字化转型，以跟上公司 40% 的有机收入增长。查尔顿创建了一个由跨职能的商业领袖团队组成的三年计划。 “就它在整个公司创造的一致性而言，这是我见过的最好的之一，”技术服务行业的资深人士查尔顿说。 Merchant's Fleet 已经成为一家车队技术公司，而不仅仅是一家车队管理公司，在过去的三到四年里建立了几项新业务。
“我们是一家拥有 60 年历史的私营企业，但我们一直愿意采取大胆的举措并作为一家初创公司，”查尔斯顿说。 “大多数车队管理公司决定在 COVID 期间不为增长提供资金。但我们说了些废话，然后凑过去想办法做到这一点。由于其他公司的增长下降，我们加快了增长。”
经验教训：
领导变革并不容易，查尔顿承认：“不要相信任何告诉你的人。”但是，成为一名成功的变革推动者是您作为 CIO 所能担任的最令人满意的角色之一。 “作为技术领导者，你可以看到整个企业的一切。你是可以将这一切结合在一起的粘合剂，”查尔顿说，他建议 IT 领导者不要低估他们的力量，并倡导他们知道可能的转型。 “你能产生的影响是如此巨大。靠过来，让你的声音被听到，”查尔顿说。 “那就让结果自己说话吧。”
S&P Global：当经验成为转型指标时
当 S&P Global 五年多前推出其新品牌时，它标志着信息和分析公司的目标更加明确——技术组织将在其中发挥主要作用。 S&P Global 执行副总裁兼首席信息官 Swamy Kocherlakota 说：“随着我们明确我们的使命和目标，我们同时改变了我们的技术和文化。”
为了成为数字领导者，该技术组织采用了敏捷开发和 DevOps 方法。大规模迁移到云端，将机器学习、人工智能和机器人流程自动化集成到现有工作流程中，创造了新的效率，并迎来了新的“云优先、自动化优先”架构战略。这一切都为新的数字工作场所技术奠定了基础，以提供一流的员工体验。
虽然需要新的技术和流程，但它们不足以改变 IT 组织和更大的业务。 “至关重要的是，我们带着我们的员工一起踏上了这段旅程，”Kocherlakota 说。 “我们知道，要使技术和我们的员工产生最大的综合影响，我们所有的员工都需要自己成为技术专家。”该公司的 EssentialTECH 计划利用内部和第三方课程，为所有员工（不仅仅是技术职位的员工）创造了提高技术流畅度和技能的机会
如今，约 84% 的 S&P Global 工作负载位于云中，从而提高了推出新产品和服务的速度和敏捷性，并减少了客户的延迟。该公司还通过灵活的分销策略和商业技术转型增强了客户体验。 Kocherlakota 说，这些数字工作场所工具成为员工远程工作以应对 COVID-19 大流行并在混合工作模式中无缝操作的基础。
“总的来说，我们已经全面改善了所有这些利益相关者群体的体验，这是最终的转型目标，”他说。 “对于与我们的技术和产品互动的任何利益相关者，我们衡量成功的标准是他们体验的无缝性和效率。”
展望未来，IT 的变化将继续使公司能够快速转向并快速成功或失败并快速调整。 “市场在变化，客户需求在变化，利益相关者的期望也在变化，”Kocherlakota 说。 “我们需要保持敏捷，同时在内部变化和变化时期保持我们的生产力水平可持续。我们的转型之旅使我们有能力做到这一点。”
经验教训：
管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）有句名言，文化在早餐时吃掉了战略。不过，如果你问 Kocherlakota，早餐吃策略的是执行。 “清楚地衡量承诺和交付之间的差距是关键，”Kocherlakota 说。 “对于每一项举措，我们都有活动、领先指标和滞后指标。”
另一个关键的学习是利用员工能量的力量。 “通常，我认为技术人员将内部文化视为一项挑战。但是，我们对目标和文化的同时投资，以及我们对敏捷流程和员工学习的关注，帮助我们将我们的员工与我们一起将技术视为我们业务的基础能力，”Kocherlakota 说。 “结果是一家专注于交付和执行的敏捷企业——这本身就是一种转型。”
Tapestry：当技术不仅仅是推动者时
在过去的两年里，Tapestry——Coach、Kate Spade 和 Stuart Weitzman 等奢侈品牌的母公司——一直致力于变得更加以客户为中心、数据驱动和响应迅速。 IT 组织是所有三个方面的关键推动者。
“为了做到这一点，我们正在利用我们的基础数字核心以及建立新的能力来产生更深刻的见解，为我们的行动提供信息，并为我们的品牌建立一个一流的平台，”Ashish Parmar 说道。在 COVID-19 大流行的最初几周担任首席信息官。 “技术是这一旅程的核心，不仅是推动者，而且是释放核心能力的关键基础组成部分，为我们的员工、品牌和利益相关者提供服务。”
为了帮助 Tapestry 实现其目标，IT 制定了四项运营原则：从商业环境的角度看待一切，重点关注执行、以重要的速度运营（缩短实现关键成果价值的时间）、专注于并擅长为企业及其客户创造最大价值的领域，并与企业建立沟通、协作和共享成果的文化。
这些指导方针在特别困难的时期有所帮助。 “过去两年我们面临的最大挑战之一是帮助我们的团队应对不确定性和需求变化，”Parmar 说。 “随着业务重点的发展，我们一直专注于与我们的团队建立信任，并与我们的内部合作伙伴建立新的关系。”
Tapestry 的 IT 团队已转向云优先方法和多云战略，以利用弹性和规模、合理化应用程序、消除本地数据中心、加快构思和创新，并创造更好的客户体验。该公司还采用了一个新的数据和分析平台，该平台支持在 2021 财年招募 400 万新客户并实现三位数的数字增长。
Parmar 说，虽然技术一直是基础，但真正的力量倍增器是人，他在 20 多年前作为 Coach 品牌的入门级分析师开始了他的职业生涯。 “与如此出色的人合作确实是一种荣幸，因为我们都在努力扩展可能的范围，”帕尔马说。 “像许多组织一样，我们的团队必须保持敏捷，改变我们合作的方式。凭借我们核心基础设施的实力以及与业务团队的强大合作伙伴关系，我们能够快速调整并利用所需的能力在这个充满挑战的环境中脱颖而出。”
经验教训：
帮助团队轻松承担风险并从失败中吸取教训是 IT 领导者的职责。 “对决策时存在的固有二元性感到满意——创新并非没有风险，”帕尔马说。 “当这些尝试失败时，让团队抓住机会并安然无恙；然而我的这些是为了学习。我们有责任在这些失误中指导我们的团队，并帮助他们学习。”
Ameren：去工作发生的地方
总部位于圣路易斯的 Ameren 拥有 240 万电力客户、超过 90 万天然气客户和数百万台联网设备。作为首席数字信息官，Bhavani Amirthalingam 自 2018 年以来一直领导其数字化转型，旨在为客户提供更好的服务和电网的可靠性。
Amirthalingam 解释说：“我们正在进入转型的第五个年头，这始于我们的客户和同事体验转型和数字化之旅，同时支持未来的电网。”
客户是 Ameren 业务战略的核心，随着他们的期望不断发展，公司的数字业务模式也必须如此。提供无缝、安全、个性化的数字客户体验是 IT 战略的关键部分，包括智能电表实施、能源使用监控、无摩擦的网络和移动交互、增强的交互式语音响应以及让我们的客户参与他们选择的渠道。 2021 年，Ameren 79% 的客户互动都实现了数字化。
公司和 Amirthalingam 认为电网是我们客户创造价值的中心。 “构建通信基础设施、分析和自动化以支持智能、互联、可靠和安全的电网是一个关键优先事项，”Amirthalingam 说。 “可再生能源的增长和促进双向能源流动的需求需要部署分布式能源管理技术。”
员工体验也是一个重点。 Amirthalingam 说：“我们通过提供合适的技术随时随地在我们办公室的任何设备上、远程、在现场和能源中心工作，从而使我们的同事能够完成他们一生中最好的工作。”这需要重新考虑跨业务功能的许多后台功能、流程和系统。
为改善电网以及客户和员工体验所做的数字化工作有一个统一的主题。 Amirthalingam 说：“‘去工作的地方’并让客户处于任何转型的中心是推动成功的关键。” “这种方法有助于了解真正的业务需求或挑战，同时也让其他人参与进来。
经验教训：
跨越业务部门和客户群的跨职能团队推动数字化转型。 Amirthalingam 重视具有行动偏见的高绩效、授权和自我驱动的团队。 “将持续创新和改进的思维方式带入转型至关重要，”她说。
开放也是一种美德。 “昨天的‘哇’就是今天的‘常态’，”Amirthalingam 说。 “以求知的好奇心、勇气和开放的心态以不同的方式解决问题，这很重要。”
原文：https://www.cio.com/article/305881/cio-change-agents-lessons-from-the-front-lines-of-it-transformations.html
本文：https://cio.ceo/node/98
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