定义变革型领导的特征正在演变为包括以联系和关系为中心的软技能，从而改善文化、人才保留和业务成果。
有一段时间，可能在你的职业生涯中，你可以说“我没那么善解人意”或“人不是我的菜”，然后晋升到 IT 管理职位。最近，情商 (EQ) 与智商和技术技能相结合，使 IT 领导者成为独角兽，既能成为鼓舞人心的领导者，又能成为有效的技术生产者。然而，在过去的几年里，表现出同理心的能力已经从“很高兴拥有”转变为 CIO 的力量倍增器——这种技能可以提高团队的生产力，让难以招到的技术人员离开，并且是强项和连接您公司文化的肌腱。
如果您觉得这是一个困难的问题，那么您有充分的理由。
“长期以来，同理心被转移到人力资源部门，”Syntax 的首席人事官 Dessalen Wood 说。 “突然之间，人们期望领导者有兴趣、时间和能力进行讨论，我们以前会告诉他们永远不要围绕员工的个人生活、心理健康和社会正义问题进行讨论。”
为什么同理心突然成为一个关键的领导特质
“同理心一直很重要，”耶鲁管理学院组织行为学高级讲师海蒂·布鲁克斯说。 “员工希望感到被关注。他们不想成为车轮上的齿轮。不过，现在更重要的是，因为工作已经集中在围绕什么是工作以及我们为什么要这样做的问题上。”
所有这一切都在发生，因为人们有选择。鉴于大量的就业机会以及随着远程工作的兴起，他们不必为了做出改变而连根拔起自己的生活，因此您的团队——以及为此而在 IT 领域工作的每个人——正在被招募到其他地方工作。
“这是一个火爆的市场，”伍德说。 “只要有失业，雇主就必须提高标准。我们正处于一个提高标准的时刻。同理心是提高标准的最前沿，社会正义和目标也是如此。”
领导力咨询公司 Russell Reynolds Associates 的 CIO 实践负责人 Eric Sigurdson 亲眼目睹了当他的团队试图招募人员时，一位善解人意的领导者是多么重要。有些人不感兴趣。 “他们不会给我们回电话，”他说。当他的团队在调查中询问原因时，他们给出的理由很能说明问题。 “他们会说他们觉得自己很有价值，他们的老板在金钱和情感上都表示赞赏，或者'公司让我去不同的工作，这样我才能完善我的技能基础。'这些都是表明领导者善解人意的事情，”西古德森说。
除了招聘和保留之外，同理心还有其他好处。正如伍德所说，“与员工建立联系的领导者在忠诚度和他们从团队中获得的自主努力方面有着更深的关系。”
作为领导者，你首先会体验到的好处之一就是知识。人们会告诉你一些事情。 “如果你有信任并且觉得你的领导理解你，那么当你受阻、不清楚工作流程或者对如何创新或改变流程，”Neura Health 的首席执行官兼联合创始人 Elizabeth Burstein 说。 “同理心开启沟通。”
根据布鲁克斯的说法，原因远不止于此。你以同理心领导的能力可以改变你公司的文化，并由此改变世界。
“领导者体现了组织文化，”她说。 “而且由于技术正在改变世界和工作的面貌，因此在元层面上，科技公司考虑同理心是很重要的。这是一个令人兴奋的邀请，让人们意识到他们这样做的方式不仅仅是为了他们的团队或公司。这些规范可能会指导世界如何看待工作。”
所以，不要给你太大的压力，但你需要在你的领导实践中接受同理心。
什么是同理心？
您不必获得心理学学位即可成为善解人意的领导者。有一些可管理的方法来培养这种技能。第一步？了解什么是同理心——什么不是。
根据布鲁克斯的说法，有两种同理心。 “认知移情是关于了解对方来自哪里，”她说。 “情感同理心实际上是感受他们的感受。”你作为领导者的工作需要认知同理心。”
布鲁克斯解释说，认知同理心涉及两个关键要素：“首先，你可以以他人看待情况的方式看待情况，这包括想象自己站在他们的立场上并提出问题，这样你就可以获得更多关于他们正在经历的事情的纹理数据.然后——这非常重要——你必须表达这种理解，”她说。
这并不意味着你必须同意这个人的世界观。你只需要理解它并证明你做到了。
“人们陷入困境是因为有时他们觉得，如果他们说他们从另一个人的角度出发，那就像是在宽恕或同意他们的观点，”布鲁克斯说。 “有时候你不同意。但你只是在接受它，让人们知道你看到了他们以及他们来自哪里。”
这听起来很简单，但表达认知移情是一个复杂的过程，在某些情况下很容易，在其他情况下很困难。而且，作为领导者，你被要求在任何情况下都表现出同样的同理心。这就是挑战。
“这就是我所说的判断同理心，”伍德说，“这就是，如果我能认同你，我就会对你产生永无止境的同理心。但如果我不能——这与偏见和包容有很大关系——我认为你是一个抱怨者、高维护者或充满戏剧性的人。”
例如，如果您是家里有小孩的领导者，您可能很容易对处于相同情况的人产生同理心。但是你可能会因为孤独、心理健康问题或焦虑而苦恼的人而烦恼。
带上你的初学者的头脑
IT 领导者习惯于成为主题专家。但同理心可能更难定义和掌握，即使是那些擅长学习复杂但可预测的学科的人也无法将其置于舒适区之外。 Brooks 说：“我们不喜欢跳出我们的专业领域，让我们感到舒适、感觉高高在上，并赢得了专家的角色。” “您可能必须以初学者的心态来解决这个问题。但是这样想：你已经让自己进入了一个新的问题水平来解决。”
Transact Campus 校园 ID 解决方案副总裁 Rasheed Behrooznia 对此表示赞同。 “以同理心领导是我必须学习的东西。在我职业生涯的早期，我领导着一个小团队。我一直努力工作，并迅速推动事情完成。作为一名新的团队领导，我的期望是我会告诉他们需要做什么，他们会做到这一点。我现在想想就畏缩。领导者必须倾听，花时间了解个人、他们需要什么、他们如何学习、他们为什么学习，然后为他们提供一个茁壮成长的环境。”
如果没有人跟你说话怎么办？
如果您领导一个团队，那么您很有可能与您的员工有一些历史。决定成为一个更善解人意的领导者可能意味着你首先要克服包袱。
布鲁克斯说：“你不能只是走进一个你一直严厉和忽视的人会面，并认为他们会向你透露。” “你必须从创造心理安全开始。”如果人们不和你说话，他们有理由——要么是机构的，要么是你创造的。
“我有一个规则，”SoftServe 欧洲、中东和非洲地区总裁 Volodymyr Semenyshyn 说。 “领导者总是最后发言。”因为当领导表达一个想法时，它是团队头脑中的一个决定，没有人可能会反驳它。 “当军队中的将军说什么时，这是势在必行的；这是一个指令。这不再是一个想法，”他说。 “所以，将军需要听取关于战略或战术的每一个想法，然后决定做什么。领导者也是如此。这很难，因为我们已经知道答案。但首先说话会扼杀自主权和创造力，并表明你不是一个善解人意的领导者。”
假装直到你到达那里
事实证明，你根本不必通过感受同理心来开始这个过程。您只需练习几个非常简单的步骤即可开始您的旅程。当你走的时候，你会发现同理心。
“从提出更深层次的问题开始，”伍德说。 “当你问人们——正如我们在 COVID 期间都被告知的那样——他们是怎么做的，准备好问一些后续问题。”你正在做的是承认这个人所说的话，并好奇地深入挖掘。 “从那三到七分钟的好奇中，你会对那个人有更深入的了解，并且会觉得那个人被看见了。这两件事都会导致更深层次的联系和更牢固的联系。”
伍德讲述了一个故事，他试图向一位不愿学习的难相处的技术领导者传授同理心。在她建议他从提问和后续问题开始的研讨会之后，他给她发了一封电子邮件，询问了一个问题。她回答。他问了三个后续问题。尽管她知道他正在烦躁地按照她刚刚给他的剧本做事，但它确实奏效了。 “因此，我们最终成为了同事。”他还看到了该策略的价值——以及同理心的价值——并与他的团队一起努力。
小心你选择的词
语言可能很棘手，尤其是在混合环境中。正如 Writer.com 的联合创始人兼首席执行官 May Habib 指出的那样，在面部表情和肢体语言之外的语言可能会产生意想不到的结果。
“我们进行了一项调查，发现当人们异步交流时，感知到的毒性和欺凌程度会上升，”哈比布说。 “我认为这与纯文本通信是如此二维的事实有很大关系。”
观察你选择使用的语言而不是这些沟通方式——消除那些看起来消极攻击性、居高临下或充满文化偏见的术语——可以大大改善你的团队对你的看法。
“我们的很多语言都陷入了文化的暗流，”哈比布说。 “当我们改变我们使用的词语时，我们可以改变我们的想法。人们可能有良好的意图，但可能会习惯性地提供反馈或以某种方式进行交流。检查你的语言——并意识到问题——是第一步。它还创造了以更积极的方式建立联系的机会，这可以带来更好的绩效和成果。”
这是一个培训，甚至是团体培训，都可以提供帮助的领域。虽然也有一些工具，Habib's Writer 就是其中之一，它可以在你写作时观察并提出建议。
获得指导
我为这篇文章采访过的每个人都建议领导者应该接受同理心培训。
“如果你投入足够的时间，这是一项可以培养和学习的技能，”Semenyshyn 说。 “但你需要和教练一起工作。在我们的组织内，所有经理都接受过同理心培训。我们解释它是什么、做什么以及要问哪些问题。不过，这就像大学的证书，”他笑着说。 “这并不能保证你有知识，只是你有机会得到它。”
伍德建议您将一对一的辅导和概念培训结合起来。
“当谈到信任、同理心或授权时，和你的同龄人一起参加一些事情真是太好了，”她说。 “那么你应该与人力资源业务合作伙伴或外部人员进行两到四个小时的辅导，他们可以帮助你了解这如何影响你的人际关系。”
她提到了她与不愿将同理心作为管理工具的领导者的关系。 “从概念上讲，我们是聪明人，”她说。 “但是向我发送信息并与我建立联系的行为就像认知行为疗法。它向他展示了这些行动如何表现出同理心并改善结果。”
原文：https://www.cio.com/article/309345/empathy-a-cios-force-multiplier.html
- 登录 发表评论