曾经只关注内部系统，如今的信息主管拥有历史性的机会来影响公司与客户的关系并帮助提高盈利能力。
如今，CIO 的角色正在加速发展。最有效的 CIO 正在将他们的关注点从内向型运营问题转移到一组新兴的外向型战略机遇上，这些战略机遇对公司的财务和竞争成功至关重要。
我们将这些新机会称为“客户集成系统”，这是一种将公司与其客户联系起来的新型关键系统。最有效的客户集成系统体现了客户差异化设计，CIO 有洞察力地定制系统链接以适应不断变化的客户关系。
三个 CIO 时代
在过去的几十年里，CIO 的角色经历了三个时代。
首先，首席信息官开发了横向系统，将公司的核心职能自动化并连接起来，如会计、人力资源和库存控制。我们认为这是运营 CIO 的时代。
其次，CIO 帮助部署了一系列垂直系统，这些系统基本上以各种方式调整了这些核心功能。我们认为这是战术 CIO 的时代。
虽然其中许多垂直应用程序很重要，但它们往往与整体业务的集成程度最低。它们往往等同于一系列局部的、不协调的改进，每一个改进都需要重大的组织变革。
这引起了一个大问题，因为公司吸收变化的能力是 IT 系统有效性的关键因素。即使每个应用程序名义上都提供了积极的投资回报率，但这些系统中有太多未能实现其承诺——不是因为它们在技术上存在缺陷，而是因为组织无法进行必要的更改来获得收益。 CRM 系统提供了一个有据可查的例子。
战略首席信息官
今天，CIO 正面临着一个极其重要的机会来开发将他们的公司与最重要的客户联系起来的系统。这些新兴系统正在迎来战略 CIO 时代。
这些客户集成系统构成了公司确保和发展其利润峰值、高收入、高利润客户、将许多亏损的利润流失客户转化为稳定的利润贡献并提高利润的基本基础设施。其众多小型、微利利润沙漠客户的盈利能力。创建交易级别损益的企业利润管理可以提供此信息。
战略 CIO 正在成为创建和推动公司最重要业务关系的关键角色，这使得这些高级管理人员对公司的盈利能力和战略未来至关重要。
新商业时代
这一新兴 CIO 机会的根源在于过去 30 年来我们开展业务的方式发生的重大变化。我们在不知不觉中从一个商业时代进入了另一个时代。
大众市场时代跨越了 20 世纪的大部分时间。在这个时代，制胜战略很明确：最大化产量以获得规模经济和最低成本。这意味着通过大众营销推动的大规模分销，尽可能广泛地分销产品。
公司只是将产品放在客户的收货码头，因此分销流程和成本相对统一。定价也相对统一，因此将销售和经营活动分开管理是合理的。
在这个时代，公司几乎不需要将其与客户全面集成的系统。对于首席信息官来说，专注于水平系统是完全合适的，它可以自动化公司的核心内部流程，而垂直系统则可以通过各种方式调整这些核心流程。
客户集成系统
今天，这一切都在改变。在当前的多元化市场时代，公司与不同的客户形成了截然不同的关系——有些是公平的，有些是高度整合的，有些则介于两者之间。这些关系具有非常不同的运营流程和成本结构，同时，定价因客户而异。
这意味着首席信息官必须将他们的注意力转移到开发一套新的客户集成系统上，以适当地和差异化地将他们的公司与客户联系起来。这些链接的性质因客户群而异，具体取决于帐户关系。在许多情况下，公司间 IT 链接的性质和质量实际上会推动客户关系的盈利能力和钱包份额。
问题在于 CIO 传统上将 IT 重点放在其内部公司流程和联系上。在太多的公司中，这些新的以外部为中心的客户集成系统基本上不在雷达屏幕上。
当然，今天大多数公司都有基本的链接，例如基于 Web 的订购和显示订单状态的门户，但客户集成系统的真正承诺要广泛得多。
对于最重要的利润峰值客户，客户集成系统将提供客户和供应商之间选定功能的实际集成，创造非常强大的互惠互利，并且在许多情况下是推动收入和利润增长的巨大“粘性”链接。它们对于支持提供强大的新业务计划的灵活“展示”项目也至关重要。例如，我们已经看到了许多具体的例子，深思熟虑的公司间链接为该国渗透率最高的客户创造了超过 35% 的收入和利润增长。
对于利润流失客户，它们将使供应商能够将其成本与账户的利润潜力相匹配，从而将大部分亏损业务转化为强大的盈利能力。
如果构思得当，它们将反映并加速公司的关键业务关系，提高盈利能力并提供巨大的竞争优势。
这些新的客户集成系统为双方的收入增长和成本降低创造了巨大的机会。但它们也在三个方面对 CIO 提出了重要挑战：首先，根据不断变化的关系定制客户集成系统；其次，开发实际的公司间系统，通常与渠道合作伙伴协调；第三，管理内部变化和渠道合作伙伴内部的变化。
对于首席信息官来说，这是一个令人兴奋的新领域，它为创造巨大、新的、可持续的价值提供了巨大的机会。
差异化的客户集成系统
设计和管理客户集成系统的最重要因素之一是需要为不同的客户群区分和定制它们。在大多数公司中，定义和构建这些差异化的客户集成系统是最大的战略要务之一。然而，如今大多数公司都隐含地通过一刀切的视角来看待他们的客户系统。
Profit Peak 客户是主要的高利润战略客户，它们对供应商忠诚，并且通常愿意并且能够形成集成的供应链合作伙伴关系。
利润流失客户是大型、低利润或亏损账户，这些账户很重要，但通常是不太愿意加入供应链创新的廉价购物者。
利润沙漠客户是规模较小、利润低的稳定账户，通常不愿显着创新。 （然而，一些利润流失客户有可能发展为利润高峰账户，并得到足够的关注。）
每个客户群都需要一组非常不同的客户关系、供应链结构和客户集成系统。
利润峰值帐户。这些主要的、供应商忠诚的、高利润的客户需要高度的供应链和计划整合、定制和创新。这就产生了对一组关键的定制客户集成系统的重要需求。
首先，您应该与每个利润峰值客户制定一致的长期业务战略。这通常涉及一项为期三到五年的关系共享战略计划，以及联合长期规划。这种关系应该是创新的，并涉及共同的风险。
例如，在我们知道的一家公司中，一个重要的 Profit Peak 客户希望开发一种在主要供应商的工厂取货的流程，而不是让产品从配送中心发货。在另一个例子中，几家主要供应商正在与他们的 Profit Peak 账户合作开发 RFID（或物联网）系统，以便在产品沿着联合供应链移动时对其进行跟踪。
其次，企业的供应链要全面整合。这应该涉及供应链流程和系统。补货应该是连续的，通常涉及供应商管理的库存，而不是离散的订单。一些供应商正在努力开发新的供应商管理流程和系统，这些流程和系统一直延伸到零售商的货架或制造商的工厂车间，而不是客户的配送中心。对于利润峰值账户，供应商应投入跨职能的客户团队和大量资源来了解账户的结构和业务。
同时，战略 CIO 必须投入大量资源与 Profit Peak 客户合作，以设计和开发具有足够灵活性的协调客户集成系统，以适应快速战略创新。重要的是，战略 CIO 和现场团队必须能够协调变更管理，不仅与他们的客户 IT 同行，而且与他们自己公司和客户内部的运营经理。这非常复杂，因为战略 CIO 必须善于与拥有自己的 IT 优先事项和议程的关键渠道合作伙伴合作。
利润流失账户。这些重要的、价格购物、低利润或亏损的账户需要大量的关注和资源，但不需要广泛的定制。这可以从两个方面看出。
首先，主要供应商和利润流失账户应提前制定一致的业务计划和记分卡。联合业务计划不会像利润峰值账户那样定制。该计划应该有一个较短的时间范围，可能是一年，并且这种关系应该是协作和值得信赖的。
其次，公司的供应链应该是一致和协调的，但不一定是完全整合的。供应商应使用现有的内部流程来响应来自综合账户的订单。供应商管理的库存系统可能适合这些账户，因为它们是一种节省成本的措施。
在这里，战略 CIO 面临着一系列更易于管理的挑战。虽然基于 Web 的订购和订单跟踪等更传统的方法可能足以满足核心活动的需求，但供应商管理的库存等公司间系统需要更复杂的系统支持。
重要的是，许多利润流失账户都有可能发展为利润峰值账户，因此战略 CIO 与客户 IT 团队和客户运营经理中的同行建立牢固的关系非常重要，这样他们就可以以后要加分。例如，许多利润流失账户因为看似轻微的运营问题而亏损，例如过于频繁的订购几乎可以轻松解决并为供应商和客户带来快速的利润增长。
在许多情况下，重点突出、协调一致的客户集成系统可以将利润流失账户推向利润高峰，而战略 CIO 则直接推动收入和盈利能力的大幅增长。
由于开发和安装协调系统的准备时间很长，因此战略 CIO 必须为利润流失账户和利润峰值账户绘制 IT 地形图。
利润沙漠帐户。这些稳定的低收入、低利润账户通常会导致不成比例的成本，因为许多账户并不复杂且流程特殊。例如，Profit Desert 帐户可能通过传真而不是 EDI 订购，并且可能有不寻常的运输规格。
为这个群体提供有利可图的关键是提供服务产品菜单，以及明确的参与规则，例如各种交货时间的最小订单量、每周订购和仅向配送中心发货。通过这种方式，供应商可以提供非常可靠、一致、具有成本效益的服务。这将确保供应商和客户的交易效率。
这些账户的系统目标是通过提供有效的业务交易方式来降低成本。这是大多数公司最近一直关注的 IT 系统领域，因为路径清晰，回报令人信服。
然而，危险在于将这些以最低成本为导向的系统视为一种适用于所有客户的万能解决方案。最重要的账户——利润峰值和利润流失——需要完全不同类型的客户集成系统。
我们强烈强调，公司的主要收入和利润流与首席信息官是否做出这种区分至关重要。
一位战略 CIO 的经验
以下是一家大公司的 CIO 如何过渡到战略 CIO。她发现她的 Profit Peak 帐户所要求的正是上述类型的集成，这促使她非常以客户为中心。
这位 CIO 现在将 30-50% 的时间用于业务开发或与选定的现有客户打交道。客户集成系统实施投资（软件和人员）已经等于或大于对内部公司系统的投资。
她遇到的问题是客户集成系统非常关键且增长迅速，以至于公司的横向和纵向系统都无法支持它们。因此，CIO 一直在并行投资以加强公司的 ERP 系统，并将一些以前独立的垂直应用程序拉入 ERP 系统，将它们置于 IT 直接控制之下。
三维 CIO
如今，CIO 拥有巨大的新机会来塑造公司的未来。
横向系统对于确保公司核心活动的高效性至关重要，而纵向系统对于调整和增强广泛的公司活动非常重要。我们认为这些构成了 CIO 角色的两个重要方面。
但第三个维度，即客户集成系统，使公司能够构建与其账户的基本链接。如今，战略 CIO 直接推动收入、利润和竞争优势。
如果战略 CIO 有效，公司的业绩和市场定位将加速。但是，如果 CIO 忽视了这个关键机会，公司将会越来越落后。这是当今 CIO 面临的最重要挑战。
今天，成功的战略 CIO 必须在四个关键领域培养一套新的技能和能力：
- 与公司内的对口经理协调，识别和管理三个客户群；
- 为公司的客户集成系统量身定制三个客户部门的关系；
- 与关键客户的对口 IT 经理合作，构思和开发联合系统；和
- 管理内部和渠道合作伙伴的变化。
如今，战略 CIO 面临着直接推动公司财务成功并塑造其战略未来的历史性机遇。
在这个战略 CIO 的时代，公司的成功取决于它。
原文：https://strategiccio360.com/the-era-of-the-strategic-cio/
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