社区、共同愿景、跨职能、文化、前沿：信贷巨头万事达卡在为其全球技术中心创建新团队时有着清晰的愿景。

所有迹象都表明，万事达卡围绕所谓的“五个 C”（社区、共同愿景、跨职能、文化和前沿）创建团队的愿景是可行的。

开业两年后，万事达卡位于温哥华的全球情报和网络卓越中心的 230 名员工已经提交了 30 项专利，其中一些产品在全球范围内使用，帮助保护商业企业和消费者免受网络犯罪分子的侵害。

首席信息官并不总是有机会一举建立如此庞大的团队。但是，指导万事达卡位于不列颠哥伦比亚省温哥华的技术中心（该公司的第八个此类中心，包括爱尔兰、澳大利亚、美国等地的中心）招聘的相同原则可以帮助建立任何规模的 IT 团队。

万事达卡技术中心高级副总裁 Nicole Turner 解释了 5C 原则，以及 IT 领导者如何使用它们来指导自己的工作。

社区（Community）

与所有公司一样，万事达卡正在寻找最优秀的人才。 “但理想情况下，我们会尝试雇佣当地人，那些在社区中占有一席之地的人。对我们来说，这是一个优势，”特纳说。

她认为，参与社区的人们更有可能与当地企业建立联系，并帮助寻找更多的人才。即使一家公司的目标是国际市场，拥有附近的合作伙伴也可以带来许多好处，例如开发新产品。

对于万事达卡的技术中心而言，社区方面不仅与招聘有关，而且与公司本身有关。温哥华的新工厂设有一个探索中心，该中心举办涉及公司及其客户的共同创作研讨会。

万事达卡还定期在其所在地区进行投资。去年，该公司向各种当地项目捐赠了 630 万美元，例如 Tech-Up，该项目旨在帮助加拿大年轻人了解技术。社区中的员工可以帮助与当地组织建立这种联系。

这些关系不仅对当地团队有益和激励，而且对公司整体未来产生积极影响。

共同愿景（Common vision）

万事达卡的八个技术中心中的每一个都有自己的个性和特定的使命。例如，温哥华中心专注于情报和网络犯罪，而澳大利亚悉尼中心专注于人工智能和机器学习。至于爱尔兰都柏林，那里的中心专门从事电子商务。

“这些中心是独立的，但万事达卡是一个全球性组织，所以一切都必须在一个共同的愿景上保持一致，”特纳说。

她实施了一个清晰的结构来协调各个中心的工作。 “作为科技中心的一名员工，我与当地经理一起工作——但这​​位经理必须与全球主管一起工作，”她说。

“这些团队旨在独立工作，但也要确保本地创建的内容可以使整个公司受益。”换句话说，不同单位的自主权不会导致各自为政。

对于特纳来说，具有共同愿景的碎片化结构“允许整体大于部分之和”。

跨功能（Cross-functionality）

“我们在团队中混合技能，并确保他们能够从头到尾设计产品，”第三个 C 的特纳在她的方法中说。

虽然一些组织可能会划分创建产品所需的不同技能（例如一个中心的研究，另一个中心的开发，第三个中心的用户体验），但万事达卡希望其技术中心从一开始就想象、开发、设计和创造新产品结尾。

“对我来说，这就是 IT 中心的秘诀，”特纳说。

跨职能团队在劳动力短缺时期尤为重要。当员工觉得自己对实现工作产生了重大影响并且能够将自己的想法付诸实践时，他们就会为他们所完成的工作感到自豪。

根据定义，跨职能团队还允许与具有不同经验和技能的人接触，这可以使整个组织在促进创新方面受益。

“我们的团队也被设计成可扩展的，”特纳说。例如，万事达卡预计在其温哥华中心总共雇用约 400 名熟练员工。

文化（Culture）

当一个新团队在技术中心成立时，万事达卡会寻找与公司文化有共同点的人才，无论是与中心所在的位置相关，还是与组织的全球结构相关。

 “我们正在寻找具有求知欲且乐于为目标而努力的人，”特纳说。她认为像温哥华这样的技术中心的作用是创造一种创新文化，让其人才茁壮成长并取得最佳成果。

对于每个技术中心，万事达卡还努力与来自少数背景的员工（例如土著和 LGBTQIA+ 人员）建立团队。 “我们致力于在加拿大和世界各地实现包容和公平：每一项重大的数字创新都需要它，”该公司在其网站上表示。

万事达卡还聘请神经发散型人才。 “这些人具有不同寻常的优势，可以帮助我们创造更好的产品并为不同类型的客户提供服务，”特纳说。

前沿（Cutting edge）

创新意味着新技术，但并不是每个人都在不断挑战极限。 “我们寻找想要走在事物前沿的人才——总是走在曲线的前面，”特纳说。

她认为吸引那些会“思考下一代技术”的员工非常重要，他们不仅会适应当前的工具和做事方式，还会对这些工作感到满意。公司必须吸引这些人才，还要围绕他们建立一个组织，让人们探索未来的机会。

无论是人工智能、区块链还是其他先进技术，公司并不总是提前知道他们明天将面临的问题的解决方案是什么。建立自然倾向于新技术的团队最终使整合尖端创新变得更加容易。

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