计划不周的合作关系可能会导致IT部署失败。在这里，IT主管与实施提供商分享确保项目成功的技巧
并非每个IT项目都可以由内部人才端到端地完成。对于那些缺乏部署解决方案（如ERP或CRM系统）所需的全职技术资源的首席信息官来说，通常是第一次在他们的组织中部署，实施合作伙伴可以在项目的成功中发挥关键作用。
实施合作伙伴为CIO在一系列公司部署解决方案提供了广泛的经验和专业知识。因此，CIO可以将为合作伙伴积累的经验用于自己的实施，以避免常见错误，并节省大量时间和精力。
此外，实施合作伙伴还提供了成功部署标准应用程序所需的至关重要的带宽，使IT领导者能够专注于更关键的业务领域。
正如印度民用建筑公司GR Infraprojects Limited古尔冈首席信息官Naresh Pathak所说， “我的SAP团队中有15名成员，但他们中的大多数都是功能性而非技术性角色。因此，内部团队只能对工作流程进行一些小调整。对于任何重大变化，我们都必须寻求合作伙伴的外部帮助。此外，留住技术人才变得越来越困难，在疫情爆发后更是如此。如果关键资源在项目过程中流失，则需要填补由于招聘过程漫长，晋升职位需要时间。实施合作伙伴为我们提供了专用资源，以确保我们的项目能够无缝持续。”
实施伙伴努力按时交付，因为他们的付款与项目交付挂钩。此外，合作伙伴还帮助记录项目并在组织内保留和转移知识，这些属性对于任何技术项目的总体长期成功至关重要。
但并非所有的实施伙伴关系都能顺利进行或最终取得成功。与合作伙伴合作时可能会出现一些问题，重要的是要找出这些陷阱，以免项目达不到预期，甚至失败得很惨。以下是高级IT主管建议的一些策略，可以帮助您避免被实施合作伙伴所累。
用专门构建的团队补充您的合作伙伴
位于旧金山的Ashish Agarwal是ATM制造商Diebold Nixdorf的产品管理、CX和战略计划高级主管，他非常了解实施伙伴关系的缺点。
他说：“公司与实施合作伙伴面临的最重大挑战之一是他们对客户的业务和战略目标缺乏了解。”。
“我在与我共事过的各个行业都经历过类似的情况，无论是在健康保险公司实施企业范围的分析，还是在航空公司实现端到端机载餐饮流程的自动化。技术实施合作伙伴通常谈论技术和工具集，但深深依赖于客户对其业务运营的了解s、 阿加瓦尔曾担任IndiGo航空公司和阿波罗慕尼黑健康保险公司的技术主管。
Sudip Mazumder，Larsen&Toubro（一家从事制造和工程采购建设（EPC）项目的印度跨国公司）数字主管，由于合作伙伴缺乏理解而说“业务流程、细微差别、例外情况、强制性项目、工作流和状态模型，都无法提供强大的业务功能蓝图。合作伙伴不是根据组织的特定业务和技术环境定制解决方案，而是以直截了当的方式实现它。这种方法在应该内置的时候是附加的。”
他说，在这种情况下，实施合作伙伴可能会倾向于糟糕的设计实践，特别是当涉及到模块化、可伸缩和可扩展的系统时。
他说：“在许多情况下，我看到设计师甚至没有从ERD（实体关系图）开始，ERD清楚地表明需要什么样的关系或数据结构，或使用全局变量。因此，设计变得不灵活，导致成本和时间超支。”。
阿加瓦尔说，关键是要补充你的实施伙伴。
他说：“我们在实施之前就意识到了这一细微差别，并设计了一个内部团队，用业务知识、解决方案设计和变更管理来补充合作伙伴。”。“重要的是要设计一个团队，利用实施合作伙伴的优势，并与其他内部或外部团队成员进行互补，以建立成功的转型计划。”
阿加瓦尔说，这一过程早在合作伙伴评估阶段就开始了。他说：“我们必须认识到，为了最大限度地提高结果，客户和实施伙伴都面临着沉重的负担。”。
Mazumder表示，在组建团队时，首席信息官应“雇佣具有足够职能知识和沟通技能的关键业务分析师”。“IT主管还应使用优秀的解决方案架构师，他们具有企业应用程序技能的经验，并由高级设计师进行充分监督。”
建立一个万无一失的合同
首席信息官们还应该意识到，实施合作伙伴有时会发现合同中的漏洞，并利用这些漏洞为自己创造优势。
汽车零部件制造商Spark Minda的集团首席信息官Ashok Jade指出，较大的合作伙伴通常将工作外包给较小的公司，“这最终导致首席信息官
与非熟练供应商合作。当合作伙伴和企业之间的协议没有得到充分考虑时，就会发生这种情况。”他说。
Pathak在加入GR Infraproprojects时遇到了这个问题。他说：“在我加入之前，该公司已决定从谷歌云平台转移到Azure，并在大约一年前与一个实施合作伙伴进行了合作。项目范围涉及迁移、容量规划和支持。”。
“迁移O365的电子邮件和协作很容易，但将SAP的完整实例迁移到Azure却很复杂。因此，当项目于4月上线时，我们在Azure中的SAP部署遇到了很多性能问题。我们还注意到支持票将发送给第三方，这时我们意识到它是由我们的实施合作伙伴Pathak外包给它的。”说。
GR Infraprojects与其实施合作伙伴签订的合同并未禁止使用第三方。他说：“合作伙伴没有处理该项目所需的技术能力。它擅长销售许可证，但不擅长处理这一级别的项目。”。到目前为止，公司的Azure环境仍然不稳定，公司正在考虑将工作负载调回本国。
帕塔克说：“从这次经历中，我们了解到，认真起草协议，使其万无一失，这一点极为重要。”。“此外，首席信息官在签约之前，应该在市场上对合作伙伴的能力进行背景调查。”
阿加瓦尔说，当合同存在歧义时，尤其是在目标和指标方面，双方通常会对期望有自己的解释。“尽可能避免对预期和潜在成功衡量标准的模糊性。同时，明确两个团队将如何处理超出预期的情况。”
避免大爆炸方法
物联网和低代码无代码等新一代技术的兴起，催生了新一代的实施合作伙伴，他们专注于涉及此类技术的项目。
Spark Minda的Jade说：“在与成熟的实施合作伙伴合作与初创公司合作之间，总是有一个权衡。”。“与可靠且根深蒂固的一级合作伙伴相比，初创合作伙伴很灵活，但他们的流程并不完善。因此，很多时间都花在签署协议和文书工作上。”
他说，首席信息官们应该做好准备，花大量时间与经验不足的合作伙伴牵手。他补充道，初创公司的合作伙伴也可能因管理问题或财务问题而倒闭，使首席信息官陷入困境。他说：“为了利用创业实施合作伙伴，最好是分阶段进行。”。
例如，当与stratup合作将100台数控机床与物联网集成时，Spark Minda选择首先只集成10台机床。杰德说：“在第二阶段，我们覆盖了20台机器。随后的阶段分别有30台和40台机器被占用。”。
为改变而设计
计划变革也很重要。对于大型转型项目，并非在项目开始时就知道所有细节。此外，在部署敏捷实现方法时，程序是逐步细化的。
阿加瓦尔说：“重要的是要从财务、实施和业务流程的角度规划吸收这些变化。”。“不要将自己锁定在倾向于长期预测结果的关系中。变化是唯一不变的，重要的是要确保你已经建立了与实施伙伴的关系，以便能够支持未来的变化。”
利用标准化模板
与拥有完善流程的顶级实施合作伙伴合作会带来一系列挑战。
杰德说：“既定流程有其阴暗面。”。“签署保密协议可能需要几天甚至几周的时间，因为合作伙伴的团队在法律语言和条款上花费了太多时间。即使是项目中的一个小变化也可能需要两到三天的时间，原因是合作伙伴将遵守规定的规则，包括提及信用卡价格和在不同级别进行讨论，包括与项目经理和最高管理层进行讨论。”
杰德表示，为了加快这一过程，“目前保密协议已经相当标准化。首席信息官应该选择一个标准模板，而不是从头开始起草。毕竟，重要的是意图，而不是语言。”
为了消除审批流程中的瓶颈，Jade已将签署权限委托给项目经理。他说：“所有的批准都不需要到我的办公桌上来。授权有助于加快工作进度。”。
与合作伙伴的管理团队建立直接关系
与实施合作伙伴的高管保持密切关系可以帮助首席信息官摆脱困境。
Pathak描述了GR Infraprojects的一个合作伙伴的一次此类承诺失败。“该公司有20000至25000辆卡车、自卸车和JCB机器。为了满足这些车辆的加油需求，我们与印度石油公司（Indian Oil Corp.有限公司）建立了合作关系。因为我们想将加油日期、供应数量和付款细节直接更新到我们的系统中，一个实施合作伙伴被拉进来实现SAP和物联网的集成，”他说。“然而，即使过了一年半，该项目仍然没有结束
居住这是因为执行伙伴将其重点从企业部门转移到了政府部门，使前者的项目处于悬而未决的状态。”
他说，该项目是在Pathak加入该公司之前启动的，如果与合作伙伴建立更牢固的关系，本可以从中受益。
Pathak说：“良好的关系也有助于解决在发起人主导的公司中过于常见的冲突，因为这些公司的项目范围经常发生变化，导致纠纷。”。“利用与合作伙伴公司领导层的关系，首席信息官可以让双方参与并解决争议。合作伙伴生态系统中不应该有任何自我，首席信息长应该有良好的个人和专业关系。”
建立共同愿景
与您的实施合作伙伴分享您的战略愿景和业务目标非常重要，这样就可以围绕项目及其成功衡量标准达成共识。
阿加瓦尔说：“实施合作伙伴是商业目标的关键贡献者，应该对实现项目目标的进展具有绝对的透明度。”。“很多时候，公司没有与实施合作伙伴建立信任关系，并将其视为一场零和游戏。这种方法导致了一种交易关系，不能充分发挥合作伙伴的潜力。”
要具有战略意义，首席信息官必须确保与其实施提供商建立真正的合作伙伴关系。任何不足都可能危及取得成功结果的可能性。
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